分类： 服务器与存储
2008-07-26 15:19:41
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读者也许还记得，2003年第39期我们专题报道了中国建设银行总行进行应用体系架构建设的理念和规划，这是处于企业总部这个层面的IT管理规划，而对于信息化的另一个应用领域，也是金融企业的另一个层面，省级分行而言，应用整合同样是一条贯穿信息化建设的主线。
省级分行相对于总行而言，站位要低一些，但对市场竞争的感受会来得更真实、更迅速，所遇到的客户需求也是多种多样。由此，分行这一层面的应用整合有其独特的一面。记者最近来到中国建设银行大连分行，看看他们如何理解整合，如何进行整合。
从9年到6个月
“要将9年的积累压缩在6个月内完成系统的移植，这确实是个不小的挑战。”
刚开完由分行行长主持的工作会议，建设银行大连分行科技处吕晓明处长接待了记者的来访。话题一展开，吕晓明很自然地谈到了DCC项目，也就是建设银行的数据大集中项目。
大集中不是数据搬家这么单纯，对于分行来说，正好可以借机建立一个完善的中间业务平台。
大连建行科技处处长 吕晓明
经过2003年4个试点省级分行的成功上线，2004年是建设银行实施大集中的推进年，上上下下都为之牵动。大集中的主要内容有两个，一是进行主机上收、交易集中处理，同时要更换新一版的核心业务系统。大连建行的时间表被排在10月份上线。
由于主要的应用平台将要迁移到的高端服务器上，所以大连建行的应用系统需要大量的修改，10月上线对大连建行意味着什么，吕晓明再清楚不过，“从1995年分行建立城市综合业务系统开始，以后陆续开发运行了多个系统，到2004年已经有9年了，现在要将9年的积累压缩在6个月内完成系统的移植。”
吕晓明认为这种调整是对科技处的一个挑战，时间很紧，但建设银行总行制定了用3年左右时间实现应用体系架构的整体目标，DCC项目是其中的一个组成部分，大连建行的进度不可能停顿。
从1990年来到大连建行，吕晓明经历了4次科技规划，而最近的这一次科技规划给了他不同以往的感觉，“这次规划是将技术与业务结合的最好的一次，没有陷入到技术的细节中去。”
借势整合
“不集中总行没法儿管理，一集中分行就没有空间了，这是一对矛盾。”
事情总是在矛盾中转化，转化的好，苦活也能变成美差。面对时间紧，任务重的情况，吕晓明认为，借着DCC项目的实施，完善大连建设银行的中间业务平台正好顺风顺水，“大集中不是数据搬家这么单纯，对于分行来说，正好可以利用这段时间把自己的应用系统重新整合，以前都忙于新系统的开发，在整体规划上缺乏一个平台化的思路。”
建设银行总行没有将分行大前置平台也统一起来，这给分行留下了施展拳脚的空间。这也是让吕晓明感到动力所在，“我想至少有两个地方分行可以充分发挥，一是建立中间业务平台，另一点就是保持分行的全部客户信息，有了这些信息，可以在分行整合出各种有特色的产品。”
点评：数据集中、交易处理集中在实质上一种管理集中化的体现，利于总行控制风险，统一业务规范，但对于分行的积极性难免会有影响，如果集中程度过高，那么分行就不能开展那些具有地方特色的业务。
中间业务的平台化
“所谓平台就要有高度的参数化，高度的共性提取，以后遇到新情况，修改参数就能适应，而不用重新写程序。”中间业务平台的建立，对大连建行来说既是个总结经验的过程，也是个更新的过程。
大连建行目前已经应用了200多个中间业务系统，平均每两年就进行一次中间业务系统的整合，吕晓明称之为“合并同类项”，这种IT系统的“算式变换”多少有些迫不得已的情结。
大连建行目前是40多台服务器运行着200多个中间业务系统，这还是经过服务器整合后的情况。吕晓明认为，应用软件的整合程度决定了服务器硬件的整合程度，因为硬件的合并是跟着应用软件的整合而进行的。中间业务要发展，服务器和网络也随之递增，给系统维护成了瓶颈，而且，新业务的加入会变得越来越难。随着服务器性能的提高，服务器可以逐渐合并，可由一台服务器运行多个应用系统，大连建行也是这么做的，但大前置机运行的效率却会因为中间业务的增多而降低，出了故障找到问题点很费事，运行的潜在风险递增。
“以前也有过做平台的想法，但没有机会实施，我们计划利用这段时间专门建立一个中间业务的综合性平台，以后所有的中间业务将遵循这个平台来开发,”吕晓明对此颇感乐观，“这可能是个一劳永逸的事。”
大连建行目前已经开展了代收代付、银证通、银保通、银税通、银校通、企业银行等多种中间业务，他们分析总结中间业务的种类有50多种，吕晓明谈到，“中间业务平台建立在历史基础之上，对多年开发的中间业务进行归纳总结，所谓平台的概念就是高度参数化，把共性总结出来，让非开发人员也能定制新的中间业务。”
延伸到分行的信息总线
“分行的信息总线是总行信息总线的一个延伸，大前置可以说是信息总线的物理实现。”
建设银行的DCC项目统一了传统的业务流程和数据标准，总行进行了账务的集中、大客户的集中，核心产品的集中，同时留出了分行的发展空间，在总行统一的系统与分行灵活的中间业务平台之间是分行的大前置系统。
吕晓明认为，分行信息总线是总行信息总线的一个延伸，大前置可以说是信息总线的物理实现。
对于大前置这样一个承上启下的系统同样离不开整合，吕晓明谈到，我们现在要将分行的大前置系统定义两个功能，一是作为应用网关行使交易路由的功能，其中包括分行中间业务平台的个性化业务请求，一是总行批量下传数据到分行。
银行是目前最缺乏IT标准的行业，对此，吕晓明也有同感，他谈到“任何一个软件平台拿到银行都得有很多改变，很多做银行的IT公司都觉得银行的事难做，如果标准做不好，信息化对银行来说只能是一个个独立的工程。”
点评：信息总线的核心思想就是用标准化的总线结构来适应现有的、将要产生的各种应用系统的可沟通、可管理、可调整、可扩展。信息总线的建设至少将带给建行内部一个良好的标准化环境。
数据整合
“数据仓库的应用我们还在探索，它的意义重大。”
大集中的实施促进了分行的全面整合，在应用系统进行整合的同时，数据的整合也是个不能回避的工作，大连建行要做的是将近9年的数据向上移，向下移。
向上的数据迁移是指将分行原有主机的账务数据上传至总行的主机，向下移是指将原有主机上的许多非账务数据移到分行中，将原来分布在不同应用系统中的的数据移到分行数据库中。
数据迁移需要进行差异分析和补录。吕晓明说：“我们原有的系统开一个账户40个字段就够了，现在总行新的系统开户需要100多个字段，这里有大量补录工作要完成，而且不可能绕开。”
除了数据迁移，如何发掘数据中价值，通过加强银行的管理，是数据整合的更深层次的含义，数据仓库技术的应用就是其中之一。
据吕晓明介绍，大连建行开展了3年多的数据仓库应用，还处在摸索中，但意义很重大。
有一种抽象的说法能够鲜明地反映商业银行内部的分工。银行内部只有三种人，一种是管理者，一种是算账的人，还有一种是做表的人。把做表的人去掉，这是数据仓库的初步任务。吕晓明谈到，“在数据仓库应用的初期，解决的是由看不见到看见的问题，将数据汇集到一处，可以快速实现各种报表生成，账务处理，分行对支行及下属营业网点的信息可以实时获取，并实现监控。”
因为统计报表的工作占用资源过多，又不能创造多少新价值，所以银行中有很多做统计报表的人，这是银行的无奈，数据仓库的应用，可以让数据统计、报表制作由数据仓库系统去完成，腾出人力向创造经济价值更多的岗位转移。
在实现了初步目标后，大连建行从2003年下半年开始利用数据仓库进行第二个应用：分行内部的部门量化考核，但这个应用的效果令人颇为苦恼。
大连建行考核的目标是能够衡量到最小的部门单位上，用资本经济增加值来考核部门的投入产出效益，一个部门占用了多少资本，创造了多少价值。
吕晓明觉得他们用数据仓库第一次计算出的考核结果有点可笑，个人银行部门竟然是亏损最大的部门，而公司业务部却成了效益最好的部门。按理说银行目前这种粗放经营的模式，公司业务部应该是不良贷款最多的部门。经过分析，发现原因是个人银行部占有的资源最多，包括网络、网点和人员。吕晓明他们现在认为，这种考核需要换个思路，银行内部的成本和部门之间的贡献都要考虑进来，金融业务的经济关系仍然需要探索，直至量化到应用系统中来。
人力资源的整合
“国内银行总是习惯于自己做系统运营，自己做开发，这样做是否真的必要呢？”
系统需要整合，处在整合环境下的人也需要重新定位。
吕晓明对记者谈到这样的感受：“分行IT部门应该不做开发，社会分工的趋势是外包，等到我们目前的项目做完，下一步就是开始重新人员定位的时候了。”
从今年做大前置时起，吕晓明开始考虑分行的IT部门如何定位。现在银行通常的情况是，业务部门不会提需求，或者提出的需求IT部门感觉别扭，吕晓明认为，分行IT人员由于身处市场的前沿，对金融产品的理解会较直接，他们的职责应该是寻找业务与IT的结合点，力争成为信息产品经理，而不是去编程。
点评：由IT人员转变为信息产品经理，这有一个不小的跨度，业务与技术的兼通是不可少的条件，但如果要在银行内部找到既能懂技术，又能发现与业务结合点的人来看，IT部门人员的环境相对接近一些，银行里也确实需要这样一个部门，那时整合的对象将是金融产品。
