企业现金流管理的三个关键管控点

企业现金流管理的三个关键管控点

 

如果说利润相当于的血液，那么现金流则相当于企业的空气。因为现金流出现问题而使企业处于困境的例子不胜枚举。正如Dell公司董事长面对公司亏损时的反省之言：“我们和许多公司一样，一直把注意力放在利润表的数字上，却很少讨论现金周转的问题。这就好像开着一辆车，只晓得盯着仪表板上的时速表，却没注意到油箱已经没油了。戴尔新的营运顺序不再是‘增长、增长、再增长’，取而代之的是‘现金流、获利性、增长’，依次发展”。

 

因此，老总不要一味盯着销售收入和利润，也要重点关注的现金流。依据本人的经验，可重点关注如下三个关键点：

 

第一，围绕企业的“可持续增长率”，针对性调整“销售收入实际增长率”。很多人都简单地认为销售收入的增长能够带来利润的增长，因此下意识得出结论：销售收入增长越快越好。然而，过快的增长有时也会使公司资金变得特别紧张。当需要投入的现金量高于运营所创造的资金时，资金短缺现象就在所难免了。如果层没有及时发现并采取有效措施加以控制，快速增长同样可以导致公司破产。那么怎样才能判断公司增长速度是否健康合理？这里我给你介绍一个国际上通用的工具“可持续增长率”。

 

所谓“可持续增行率”，是在不需要耗尽财务资源的情况下，公司经营所能增长的最大比率。它的计算公式如下

 

可持续增长率=股东权益变动值/期初股东权益

=净利润率（P）X留存收益比率（R）X总资产周转率（A）X杠杆（T）

借助资产负债表和损益表，你可以很快计算出贵司的可持续增长率，然后将其与你们的“销售收入实际增长率”[（本年销售收入-上年销售收入）/上年销售收入]进行比较，就可大致判断企业的增长是否“健康”。当“销售收入实际增长率〉可持续增长率”时，说明企业增长速度过快，这时企业应当考虑的问题就是超常增长所需从哪里取得；反之，当“销售收入实际增长率<可持续增长率”时，说明企业增长存在潜力，企业应当思考如何处理富余的。

 

第二，合理规划，管好企业的应收账款和应付账款。在企业销售商品或提供劳务完全是以现金形式进行交易，且不存在任何资产折旧及摊销、投资的情况下，净利润与现金流量应是一致的，即收入增加引起现金流入，费用增加形成现金的流出。但这只是一种理想的假设。实际上，净利润与现金流量的差异是客观存在的，其根本的差异就在于二者的确认与计量基础是不一样的。净利润的计算是以权责发生制为基础的，而现金流量的计算是以收付实现制为基础的。这就导致“应收账款”和“应付账款”成为影响净利润与现金流量之间存在差异的重要因素之一（二者实际尚未产生，但在损益表中却已影响了利润）。由此可见，企业必须相当重视应收账款和应付账款的工作。

一般而言，当客户延迟付款，而供应商急于回款，企业付款周期比收款周期短时，便可能陷入资金周转困难的境地；相反，当企业付款周期长于收款周期时，那么企业业务量越大，则相当于从供货商那里获得的“无息贷款”也就越多。举个简单的例子，某企业原材料成本是60万元，员工工资成本是10万元，销售利润是30万元。如果应收账款能在30天内到帐，字。

 

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