CRM软件的知识

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CRM软件的市场机会

　　与发展状况良好的ERP相比，CRM市场在中国尚处于启动阶段。2003年，中国CRM软件市场规模为1.78亿元，同比增长21.9%。如果是一个成熟的产品市场，如PC市场，超过20%的增长率已经不低。但是，作为一个尚处于成长期的市场，CRM软件市场的这个增长率未免有点令人失望。

　　笔者认为，市场环境问题从根本上决定了CRM软件短期之内在中国市场上不可能出现爆发式的增长。中国刚刚开始施行完全的市场经济，而且区域经济发展极不平衡。整个经济处于粗放式的经营状态，存在很多市场机会，只要看准机会，很多企业，尤其是东部的一些民营企业甚至是家族式企业，不需要精细化的运作也能够获得相当的收益。在这种大环境下，很难说服企业去实施CRM系统。因为CRM本身就代表着集约经营的思想。

　　回顾2001年和2002年中国CRM市场不切实际的热潮，是由一些国外研究机构及目的性较强的厂商推动的。其结果是数百家软件厂商不假思索参与进来。中国大部分厂商还未习惯真正的市场竞争，也未学会用理性的方法来评估一个市场。所以，经过2003年的洗牌，能够继续在这个市场上生存下来、并专注于此的厂商已然不多。这为数不多的厂商仍有机会，并已经逐渐学会理性地看待这个市场。

　　笔者在研究的过程中发现，把CRM软件市场分为高端和低端两个市场比较清晰。界定的标准是CRM项目（含产品和实施服务）的金额。项目金额在50万元以上的为高端市场，项目金额不超过50万元的为低端市场。

　　高端市场的困惑

　　高端CRM产品通常包括营销管理、销售管理和服务管理，是全方位的客户关系管理，是市场、销售和服务的三位一体。在销售和服务前端，可能是市场人员、销售人员、服务人员传回的信息，也可能涉及到电话呼叫中心或网站。

　　业界很多同仁一直争论，呼叫中心的地位是平行抑或是附属于CRM软件。有相当一部分高端的用户在考虑实施CRM软件的同时，也对呼叫中心存在潜在需求。不同的用户可能对呼叫中心的容量、可扩展能力、性能等方面都有不同需求，一些行业系统集成商对于呼叫中心产品就更为专业。

　　另外，尽管CRM在中国广大用户心目中的认知度在不断提高，从认知到购买仍是漫长的过程。在高端市场，制造和流通这两个行业还显现不出明显的大规模的购买需求。而在电信、银行、保险、电力等大行业，由于各种各样的原因，通用型CRM软件厂商很难切入。

　　低端市场的机会

　　低端市场似乎比高端市场更难琢磨。通常的感觉，低端市场对产品和服务要求都相对较低，虽然单个成交金额较低，但是更容易形成规模效应。但实际上，低端市场的厂商存在更多困惑。

　　我们经常可以发现一些免费或低价的（从数百元到数千元不等）的低端CRM软件产品，尤其是在因特网上。乍一看，这些产品很完美: 功能很齐全，至少能涉及整个销售过程的管理—这可能是大多数CRM软件用户正需要的，并且价格较低。但实际情况是，这些产品销售情况并不理想。

　　笔者跟一位资深人士对“为什么低端市场没有繁荣起来”达成了一致的结论。有几个可能的原因：

　　第一，低端市场目前确实没有潜力。很多数据显示，中国企业规模小、企业寿命短，缺乏IT采购所需的资金，很难考虑CRM软件。

　　第二，正如前面所说，东部一些成功的中小企业，投机性强，通过一些机会短期之内取得成功。他们通过粗放式的经营就可以取得成功，很难说服他们再去选购代表规范和精细管理理念的CRM软件。

　　第三，低端市场没有繁荣起来，可能是因为厂商并没有真正理解这个市场。

　　从财务软件的成功经验来看，排除政策环境和用户的确实收益因素，就软件本身来看，财务软件带给低端软件市场运作的经验是: 形成完全标准化的产品，通过品牌优势建立完善的渠道体系，以渠道方式向最终用户销售产品。这种运作模式关键点是: 产品须完全标准化，渠道商在面对用户时只须简单培训和安装服务。

　　在产品不能完全标准化、技术含量较高、需要增值服务时，很难通过技术能力较低的渠道来销售。回过头看看现在市面上的低端CRM软件产品，尽管很多功能处于不可用状态，但功能大而全，至少能够覆盖销售过程管理，似乎提供给用户物超所值的产品。但细细想来，凡涉及销售过程管理的CRM软件产品，肯定需要设定不同的销售过程节点，需要设定不同的流程，肯定不能实现完全的标准化。如此产品，厂商和渠道商都需要投入相当的人力做二次开发、配置等技术含量较高的服务工作，结果自然是得不偿失。

　　所以有一句话：小客户，大生意。小客户需要更精细、更到位的服务。由于缺乏资金，小客户往往对产品更为苛刻，更希望产品是为其量身定制、希望产品物有所值。对于厂商来说，如果以小客户为服务标的，有三个难以处理的课题: 如何确认有利可图的顾客; 如何以符合成本效益的原则争取到这些顾客; 如何降低服务成本。

　　所以，笔者建议，中低端CRM软件产品要做到完全的标准化，最好定位销售信息管理，而非销售过程管理。

CRM管什么？ CRM最重要的是建立一套完整的客户信息系统，企业必须像管理其它资产一样对客户进行管理，做到像了解企业产品一样了解客户，像了解库存变化一样了解客户的变化。   CRM与传统管理有什么不同，CRM重在管什么？这是管理者们共同关心的话题。尽管CRM注重很多方面的管理，但是“过程”、“客户状态”、“客户满意度”和“客户成本”的管理则是其中的重要部分。   CRM管“过程”   轻过程，重结果。这是目前企业中普遍存在的问题。只要是能够抓住“老鼠”，你用什么办法都可以。这种“本能驱动法”在一定的条件下会对管理人员产生很大的激励作用。但同时“重结果”的管理也带来了很大的弊端。首先是无法形成一种标准的规范，不知道什么行为是对的，什么是不对的，既难以普及成功的经验，同时也难以吸取失败的教训。因为“结果”管理是以“成败”论英雄，久而久之会形成个人英雄主义，削弱团队的作用。假如这个英雄跳槽的话，“结果”不仅没有了，连过程的描述都没有给企业留下来。在CRM中，过程管理是非常重要的部分，销售过程决定销售结果。一般来讲，CRM把过程分成四个阶段：兴趣需求搜集阶段、方案设计阶段、交售阶段和跟踪阶段。同时可将跟踪计划与业务计划结合起来进行，把计划分为日程表、周计划和月计划。日程表主要报告当天的事情进展如何；周计划报告客户的状态有没有改变；月计划报告有没有完成计划。日、周、月三个阶段的工作都是可以量化的，根据这些量化的数据可预测下个阶段的工作。强调管“过程”，并不是说不管结果。在CRM的理念中，每一个结果都被视为是阶段性的，这一阶段的结果是下一阶段的开始，周而复始，不断循环。因而我们说，客户关系管理只有分号，没有句号。   注重过程管理也是企业提升整体管理水平的客观要求。ISO9001：2000明确提出了过程管理方法，将1994版ISO9000标准的要素体系结构管理模式转变为体系的过程管理导向。将输入转化为输出的任何活动或操作均可看作为一个过程，几乎所有的活动和操作均可作为过程对待，几乎所有的活动和操作(包括制造产品或提供服务)都是过程。按照ISO9000的要求，过程管理包括：规定过程以获得期望的结果；识别和测量过程的输入和输出；识别并管理过程与组织职能之间以及各过程之间的接口；评价过程可能的风险、结果以及过程对客户、供方及其他相关方的影响；建立清晰的管理过程的职责、权限；识别过程的内部和外部客户、供方和其他相关方；在设计过程中，给出过程的步骤、活动、流程、控制方法、培训需求、设备、方法、信息、材料和为获得期望结果所需的其他资源。   当前的CRM软件都吸收了ISO9001：2000明确提出的过程管理方法，从而使得企业在实施CRM的过程中同时也实施了ISO9001，一举两得。   CRM管“客户状态”   除了管理过程以外，“客户状态”的分析与管理对CRM也很重要。澳大利亚的国民银行是一家全球性的大银行，它们每天会将所收集的客户数据放到数据仓库中，并且设定了一些智能分析机制，对客户交易状态进行管理，即对一些非正常的交易金额，即大额的提款和大额的存款进行专门的处理。一旦有客户状态异常的情况发生，数据仓库会自动做出相关统计，并将统计的结果提交给营销部门的人员，由营销人员及时与客户进行接触，找出客户状态异常的原因。有一次这家银行发现，一位77岁的老太太提款很多，了解原因之后得知老太太提款是要为女儿买房子，银行就立即与老太太的女儿进行联系，表示愿意为其提供买房贷款。结果是：1.老太太原来要从银行提的款项又全部作为存款留在银行；2.银行为其女儿贷出了一笔贷款；3.其女儿也将自己在其他银行的存款转存到这家银行里。真是一举三得，共同受益。   借助于CRM，企业通过与客户之间不断的互动，提供信息和客户做交流，可影响客户的行为，进而留住客户，不断增加企业的利润。通过实施客户关系管理，能够分析和了解处于动态过程中的客户状况，从而搞清楚不同客户的利润贡献度，这样才便于选择应该供应何种产品给何种客户，以便在合适的时间，通过合适的渠道去和客户做交易。CRM管“客户满意度”   客户满意度已经成为一些企业所关注的问题。例如，中国移动通信所属的一些企业不同程度地在实施客户满意度工程。但是由于“满意度”难以度量，在具体的实施过程中，无法量化管理。   客户满意度有两种含义：即行为意义上的客户满意度和经济意义上的客户满意度。从行为角度来讲，满意度是客户经过长期沉淀而形成的情感诉求，它是客户在历次交易活动中状态的积累。CRM最重要的是建立一套完整的客户信息系统，通过对过程的管理，随时了解客户的状态。因而有人提出企业必须像管理其它资产一样对客户进行管理，做到像了解企业产品一样了解客户，像了解库存变化一样了解客户的变化，这其中的道理是显而易见的。透过CRM可以清楚掌握客户的状态和特征，避开传统管理带来的经营误区：   1.由于CRM提供了数据分析，可以使企业能够找到自己的客户，避免到处撒网导致资源浪费。   2.对企业来讲，重要的是能够给企业带来盈利的客户，而不仅仅是因为客户的企业大。在有限资源的条件下，要更多地关注那些让企业赢利的客户，必要时应剔除一些服务成本太高的顾客。   3.CRM可以帮助企业整理出最忠诚的客户的行为标准。销售人员就可以以此去寻找新的客户。   从经济角度来讲，客户满意度显得更为重要。“客户满意：口碑相关曲线”表明，企业的客户服务处于一般水平时，客户的反应不大；一旦其服务质量提高或降低一定限度，客户的赞誉或抱怨将呈指数倍的增加。CRM不断地对所有客户资料进行分析，可以有效地掌握口碑曲线的走向，为企业改进或加强客户服务提供数据资料，而不是凭企业家的感觉来处理事情。客户满意与客户忠诚之间并不是一个简单的、近似线性的关系，即客户忠诚的可能性随着其满意程度的提高而增大。在传统的客户满意度调查问卷中，大多数是用从1到5的尺度来衡量客户满意程度，从1到5依次表示非常不满、不满、一般、满意和非常满意(完全满意)。按照这种理念，只有客户对企业产品和服务表示满意(评分4)，企业与客户之间的关系才能够稳固，要想让客户完全满意，企业必须对此大量投资。但是，实施的结果对这种理念提出了挑战。许多企业为提高客户满意度付出很大努力，但收益甚少。人们不禁要问：有没有必要追求100％的顾客满意？   客户满意与客户忠诚之间的关系如何？CRM专家的研究结果表明，行业竞争的状况对二者关系影响极大：(1)竞争的程度，例如法律规定，金融、民航、电信业务为指定公司专营；(2)高昂的转换代价，例如患者在治疗过程中转院，或企业在广告协议未完成时更换广告公司；(3)专有技术，企业采用专有技术提供某些独特的利益，客户要获得这些利益，就必须购买该企业的产品和服务；4)对老客户的奖励计划，如航空公司推出旅客里程计划，当旅客达到某种里程后，可以得到某种奖励，刺激旅客更多地乘坐该公司的班机。   在高度竞争的行业中，完全满意的客户远比满意的客户忠诚。只要客户满意程度稍稍下降一点，客户忠诚的可能性就会急剧下降。这表明，要培育客户忠诚感，企业必须尽力使客户完全满意。   在低度竞争的行业，客户满意程度对客户忠诚感的影响较小。由于低度竞争，不满的客户很难跳槽，他们不得不继续购买企业的产品和服务。但是客户心里并不喜欢这家企业的产品和服务，客户在等待机会，一旦能有更好的选择，就会很快跳槽。这种表面上的忠诚是虚假的忠诚，有一定的欺骗性。因此，处于低度竞争情况下的企业应居安思危，努力提高客户满意度，否则一旦竞争加剧，客户大量跳糟，企业就会陷入困境。   CRM管“客户成本”   CRM所创造的全新的商业模式，将彻底改变客户服务机制的作用。企业第一次可以真正准确地预测客户服务的成本，估算出每一元钱的回报。企业可以清楚地知道每一客户能产生多少业务，可能购买什么以及答复他们的电话成本是多少。这使得企业可以根据每一客户创造赢利的潜能提供相应水平的服务。   传统的理念认为，“客户就是上帝”，而CRM的理念认为，“客户并非都是上帝”。统计数据表明，有相当比例的客户是会让企业产生亏损的，例如，服务费用过高的客户，形成呆账、死账的客户，带来诉讼的客户等等。在有些企业，其20%客户带来的利润，又被20-30%的客户形成的亏损吃掉了。亚特兰大咨询公司的调查估计，一家商业银行其最高层的20%客户带来的收入是所花费用的6倍以上，而最底层的20%客户所花费的成本却是他们带来收入的3-4倍。   与传统的“客户忠诚度计划”不同，CRM能够将客户的分层更加高度的个人化，区分越来越细。例如美国大陆航空公司推出的CRM系统，使公司4.3万名检票人员、预定和服务代理可及时了解到每一位客户的简历和价值。这套系统不仅能够采集客户地位的数据，同时还能建议给予补救的办法和额外津贴，从而使这家航空公司的员工和服务质量更加协调一致。它甚至能够使员工注意到高级客户个人喜好的细节。由于CRM的帮助，嘉信理财公司将客户分成不同的层次，其最高级别的客户是10万美元以上或每年进行12笔交易，这些客户的电话由专人来负责，不会像以往那样需要等候.

出处：互联网周刊    日期：2004-08-31

实战剖析：CRM从何处开始      该公司最早接触CRM概念的是IT部门。本来，这个主管对要做什么是非常确信的，既然要做CRM，那当然是上一个SFA(销售自动化系统)或者呼叫中心应用了，这不是很自然的吗？可是，随着事情的进展，最后的结局却出乎意料。      首先从销售业务方面谈起。要考察SFA的应用前景，自然得先看看销售人员目前的状况。调查发现公司一位具有最佳销售业绩的员工主要是得益于他所使用的联系人管理软件ACT，他有一个“庞大”的数据库，记录了他个人几年来积累的客户资料，成为他销售第一的保证。这位IT主管了解到这个情况后，心里进一步确信CRM将为公司带来很大的收益。不过，有几位销售业绩也很好的员工根本就不用任何软件，手提电脑只是用来打一些报价单之类，而且还发现他们主要从公司往来的很多旧信封中寻找销售机会，而他们管理客户的手段却是用老旧的记录卡。经过进一步调查，这个主管在销售领域里得出一个结论，即如何寻找商机比对SFA之类的软件应用更为重要。       被调查的销售人员对SFA这类针对销售、联系人进行管理的操作型软件虽感兴趣，但同时也指出用什么方法找到销售机会更是核心所在。换句话就是说，即使有一个很好的SAF系统对销售机会进行跟踪、管理和汇总，那么销售机会从哪里来呢？这些机会的来源多种多样，很多要靠销售人员的“智慧”，不是某个软件可以替代的。这样问题变为要上SFA，如果没有一个有效的机会搜寻机制，其投资回报肯定有限。       那么，如何获得销售机会？这位IT主管又会同营销经理、销售人员进行讨论，总结了多条措施，并建议对它们进行“人工测试”，即看看这些机会寻找逻辑是否有比较大的成功率。这时营销经理则提出必须有一个商业智能软件，对数据库进行挖掘，声称这才是关键，至于SFA，由于销售人员目前“手工”方式没有多少困难，可以推后。这样，CRM便转移到商业智能应用上来了。       很明显，要上商业应用软件，得有一个可供挖掘的数据库。公司的ERP系统里的客户数据库应该是比较大了，可是有关联系人、客户地址、客户级别方面的信息可以说是残缺不全，很多客户由于历史原因都有多个系统账号，于是，问题变成了要上商业智能类软件，首先必须先“清洗”公司的数据库，也就是说，在投资CRM软件之前，必须先将系统的数据库给整理清楚。显然，这是一件很繁重的工作，光地址核对就要花大力气。       到这个时候，IT主管对CRM就越来越没底了。后面所发生的事则更进一步粉碎了他原有的CRM理想。       在一次管理会议上，公司老总根据一份月电话数量报告指出，这么多的来电，我们到底有没有充分利用？各位有谁可以给我一个大致的百分比？在座人员一片哑然。电话中心目前仍然用手工方式记录各个地区的电话数量以及产品询问类别，其准确率都值得怀疑，更不用说来话的利用率了。不过IT主管心里一亮，或许我们可以先来一个呼叫中心应用？这或许是一个突破口，服务人员不是一直抱怨ERP系统的用户界面非常难于使用吗？来一个智能化的带有“PopUp”弹出窗口的呼叫中心不但可以记录来话的数量、来话内容，还可以进行后续跟踪，甚至可以部分兼顾到SFA应用。CRM不是讲究服务的吗？呼叫中心总比SFA和商业智能应用更有服务的感觉吧。       这样，IT主管又进入了客户服务领域。首先得看看客户如何接触公司。这个公司由于有很多产品线，为了评估各种广告营销效果，对每种广告源都设立了单独的电话，以便记录。这样客户可以联系公司的电话就多达13个。自然，按照“方便客户”的原则，这些电话是必须整合的，最好是只用一个统一的服务电话。然后采用某种ACD功能的电话交换机进行分配。这样对公司的交换机也提出了相应的要求。况且典型CRM呼叫中心应用本来就要利用CTI之类的功能，而目前的交换机很老旧，功能有限，操作困难。       看来，当务之急，是先升级电话交换机，并利用交换机的相应管理功能先对客户电话进行简单路由，对座席的接话数量进行统计和分析，在此基础上再考虑上马某个呼叫中心应用。       可是，说时容易做时难，要改变公司运行多年的电讯基础设施非常不容易。光这一项就可以抵得上好几个原有的SFA项目了。而且，如果电话要统一，也涉及到修改所有的名片、网址、产品包装、广告宣传等所有其他营销媒介上的联系电话。       CRM旅途再次搁浅。在无奈之下，由IT主管出面聘请了一家可以做CRM领域的咨询公司。       在第一次会议上，这家咨询公司的首席咨询员简单问了一个问题，即：你们认为你们公司目前发展上存在的最大的问题是什么？老总毫不犹豫地回答，是库存问题。库存问题一直困扰这家公司好多年，像减肥一样，一直未见起色。咨询员的建议也很简单，那么考察一下能否利用IT技术先解决它。       这一下老总的兴趣来了，一向沉闷的采购经理也显得兴致勃勃。多年来该公司都在用ERP里基本的计划工具对客户需求进行预测，准确率和时间性都非常差，公司的资金都压在库存。库存少了，又怕影响供货，多了又影响财务数字，采购经理成了“夹心饼”，两头受气。由于一直以为库存管理是ERP的事情，由于ERP实施的复杂性，都没有想过要动这一块。       众所周知，库存问题产生的根源在于需求预测和采购周期2个方面。需求预测的基本数据都可以从ERP系统里获得，采购周期的确定比较困难，因为这涉及到一个或多个供应商以及运输公司等各个环节的实际状况。经过同采购部门详细的交谈，最后认为库存问题的主因在于采购决策过程中所需要的各种信息不丰富、不及时以及不准确。       那么，如何才能把供应商库存情况，运输公司情况，客户现有订单，客户采购历史，现有库存等等各方面信息整合起来呢？通过咨询公司和IT部门的仔细研究，认为采用门户技术可以很好地解决这个问题。而且如果将门户向中间供应商、运输商开放，更进一步地，能够同他们的系统实现对接，那么在互联网这个公共平台上，信息反馈，发单，查询各种工作将变得非常简便。       这样，从初期对CRM的认识开始，到一个“希科供应链门户项目”的设立，经过了大约一年时间。该公司IT主管当初也没想到会有这样一个结局。大家都在问，这是CRM吗？从初期的应用系统来看，显然不符合CRM应用的定义，即使门户技术应用今后扩展到呼叫中心或者销售人员，仍然不符合一个典型的CRM应用定义，但这个已经不重要了。至少大家对这项IT投资都没有什么疑问，能够将库存量降低5%，对公司的效益是巨大的，将所获得的效益再去对付一个又一个“能力瓶颈”也不迟。       在这个案例中，那个IT主管一开始就从CRM出发，忽视了公司面临的核心库存问题，是典型地从技术到业务的思维方式，是不可取的。这也说明了一个基本的道理，即企业的资源是有限的，企业在任何时候都要找准投资点，不必盲目追求ERP、CRM、SCM等等的名词，IT技术是为业务服务的，只能是一个实现某种目标的手段。

出处： IT时代周刊    日期：2005-06-24

CRM基础知识详解     全球性产品过剩及产品同质化，使企业发展的主导因素从产品价值转向客户需求，客户成为企业的核心资源。客户关系是指围绕客户生命周期发生、发展的信息归集。客户关系管理的核心是客户价值管理，它将客户价值分为既成价值、潜在价值和模型价值，通过"一对一"营销原则，满足不同价值客户的个性化需求，提高客户忠诚度和保有率，实现客户价值持续贡献，从而全面提升企业盈利能力。     CRM(Customer Relationship Management)，即客户关系管理。这个概念最初由Gartner Group提出来，而在最近开始在企业电子商务中流行。CRM的主要含义就是通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意程度，从而提高企业的竞争力的一种手段，它主要包含以下几个主要方面(简称7P)： 　　客户概况分析(Profiling)包括客户的层次、风险、爱好、习惯等； 　　客户忠诚度分析(Persistency)指客户对某个产品或商业机构的忠实程度、持久性、变动情况等；     客户利润分析(Profitability)指不同客户所消费的产品的边缘利润、总利润额、净利润等； 　　客户性能分析(Performance)指不同客户所消费的产品按种类、渠道、销售地点等指标划分的销售额； 　　客户未来分析(Prospecting)包括客户数量、类别等情况的未来发展趋势、争取客户的手段等； 　　客户产品分析(Product)包括产品设计、关联性、供应链等； 　　客户促销分析(Promotion)包括广告、宣传等促销活动的管理。 　　在不同场合下，CRM可能是一个管理学术语，可能是一个软件系统，而通常我们所指的CRM，是指用计算机对上述分析流程自动化的软件系统，其中涉及销售、市场营销、客户服务以及支持应用等软件。它的目标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。 　　在传统企业引入电子商务后，企业关注的重点由提高内部效率向尊重外部客户转移。而CRM理念正是基于对客户的尊重，要求企业完整地认识整个客户生命周期，提供与客户沟通的统一平台，提高员工与客户接触的效率和客户反馈率。一个成功的客户关系管理系统至少应包括如下功能：通过电话、传真、网络、移动通讯工具、电子邮件等多种渠道与客户保持沟通；使企业员工全面了解客户关系，根据客户需求进行交易，记录获得的客户信息，在企业内部做到客户信息共享；对市场计划进行整体规划和评估；对各种销售活动进行跟踪；通过大量积累的动态资料，对市场和销售进行全面分析。 　　从ERP到CRM 　　市场经济的本质是竞争，企业想在瞬息万变的市场环境中立于不败之地，就必须依托现代化的管理思想和管理手段，有效地对企业的内部资源和外部资源进行整合。今天，先进的电脑网络和管理软件在企业的内部资源整合和外部资源的整合中已大显身手。它们不仅改变了企业的管理和运营模式，也直接地影响到了企业竞争能力。 　　在企业内部资源整合中，管理软件的发展经历了三个大的发展阶段，即50年代的MRP(物料需求计划)，80年代的MRPB(制造资源计划)和90年代初的ERP(企业资源计划)。与之相比，我国管理软件的发展则相对落后。它开始于1979年，在80年代经过了单项型、核算型和管理型几个发展阶段，直到1998年才进入划时代的ERP发展阶段。如果说国内方兴末艾的ERP软件帮助企业理顺了内部的管理流程，为企业的发展打下了良好的基础，那么CRM的出现才真正使企业能够全面观察其外部的客户资源，并使企业的管理全面走向信息化。 　　CRM的出现体现了两个重要的管理趋势的转变。首先是企业从以产品为中心的模式向以客户为中心的模式的转移。这是有着深刻的时代背景的，那就是随着各种现代生产管理和现代生产技术的发展，产品的差别越来越难以区分，产品同质化的趋势越来越明显，因此，通过产品差别来细分市场从而创造企业的竞争优势也就变得越来越困难。其次，CRM的出现还表明了企业管理的视角从"内视型"向"外视型"的转换。众所周知，INTERNET及其他各种现代交通、通讯工具的出现和发展使全球变成了一个地球村，企业与企业之间的竞争也就几乎变成了面对面的竞争。尤其是在我国，随着WTO的逼近，仅仅依靠辽RP的"内视型"的管理模式已难以适应激烈的竞争，企业必须转换自己的视角，从"外向型"整合自己的资源。 　　CRM是如何实现的 　　在美国有一家电话信息服务公司叫马特里克斯公司，1996年它的营业收入是3.67亿美元。而说来你可能不信，它的主要业务则是代表其他公司接听客户的电话。比如你打电话给日立公司(1-800-HITACHl)询问如何使用便提式电脑，而接听电话并回答你问题的可能就是马特里克斯公司的职员，因为该公司为日立公司的用户开设了一条信息热线和技术援助热线。不过，这只是客户关系管理(CRM)的一种实现方式，另外企业或者组织也完全可以自己投资组建本企业的CRM，而不需要把自己的CRM外包给信息服务公司。我们要的是如何真正做到以客户为中心，使自己的CRM"善解人意"，满足对客户的服务，从而提高企业的竞争能力。 　　CRM的根本要求就是建立跟客户之间的"学习关系"，即从与客户的接触中了解他们在使用产品中遇到的问题和对产品的意见和建议，并帮助他们加以解决，同时了解他们的姓名、通讯地址、个人喜好以及购买习惯，并在此基础上进行"一对一"的个性化服务，甚至拓展新的市场需求。比如，你在订票中心预订了机票之后，CRM就会智能地根据通过与你"交谈"了解的信息向你提供唤醒服务以及出租车登记等增值服务。因此，我们可以看到，CRM解决方案的核心思想就是通过跟客户的"接触"，搜集客户的意见、建议和要求，并通过挖掘分析，提供完善的个性化服务。 　　一般说来CRM可以有两个部分构成，即触发中心和挖掘中心，前者指客户和CRM通过电话、传真、Web、E-mail等多种方式"触发"进行沟通，挖掘中心则是指CRM记录交流沟通的信息和进行智能分析并随时调入供CRM服务人员查阅。由此可见，一个有效的CRM解决方案应该具备以下要素：1.畅通有效的客户交流渠道(触发中心)。在通信手段极为丰富的今天，能否支持电话、WEB、传真、E-MAIL等各种触发手段进行交流，无疑是十分关键的。2.对所获信息的有效分析(挖掘中心)。3.CRM必须能与ERP很好的集成。作为企业管理的前台，CRM的销售、市场和服务的信息必须能及时传达到后台的财务、生产、财务等部门，这是企业能否有效运营的关键。 　　当前CRM的一个典型应用是呼叫中心(CALL CENTER)。基于先进的CTI(COA4PUTER TEI’EPHONY INTEGRA-刀ON)技术的呼叫中心目前已经能够实现语音和数据的同步。资料表明，全球呼叫中心的产业规模正以每年20%的速度高速成长。同时，我们也高兴地看到，我国一些高新技术企业在这一领域也有所突破，比如北京市京洲计算机公司开发的CALLNT就已经完全采用了先进的CTI技术，并已在金融、电信、电力等多个部门运用。 　　CRM是成本中心还是利润中心 　　在很多人看来，CRM肯定是需要大量投资和运营费用的"投资中心"和"成本中心"。的确，在中国，CRM还是一个十分新的商务管理模式，许多公司兴建的呼叫中心都是"成本中心"。但是，一个系统的真正生命力，在于给企业带来真正的效益，CRM的建立，不是为了展示技术或者跟随潮流，它不仅应该真正促进企业的实际业务，提高企业的客户服务水平，而且能够主动地出击寻找客户和稳定客户，组织呼出业务，使其成为一个利润中心。     从技术上看，CRM成为利润中心完全没有障碍。而其能否成为利润中心，则主要取决于对CRM的管理。好的管理能让销售(利润中心)和服务(成本中心)相辅相成。       CRM的实现过程包括触发中心和挖掘中心两个环节。具体说来，它包含三方面的工作。一是客户服务与支持，即通过控制服务品质以赢得顾客的忠诚度，比如对客户快速准确的技术支持、对客户投诉的快速反应、对客户提供的产品查询等，这项业务主要是提供服务的成本中心。二是客户群维系，即通过与顾客的交流实现新的销售，比如通过交流赢得失去的客户等。这可以使其成为一个利润中心。三是商机管理，即利用数据库开展销售，比如利用现有客户数据库做新产品推广测试，通过电话促销调查，确定目标客户群等，可以看出，这又可以使其成为一个利润中心。因此CRM完全可以实现"利润--服务／支持--利润"的循环，实现成本中心和利润中心的功能。       近日美国股市传出消息，因特网设备供应商思科公司(CISCO)的市值已经超过微软，成为全球第一大企业。而思科公司则是在客户服务中心全面实施了CRM的一家企业。CRM不仅帮助思科公司将客户服务业务搬到INTERNET上，使通过IN-TERNET在线支持服务占了全部支持服务的70%，还使该公司能够及时和妥善地回应、处理和分析每一个WEB、电话或者其他触发方式的客户的来访。这给思科公司带来了两个奇迹：一是每年公司节省了3，6亿美元的客户服务费用，二是公司客户的满意度由原来的3.4提高到4.17(满分为5分)，在新增员工不到1%的情况下，利润增长了500%。     目前，CRM已经成为全球最炙手可热的市场之一。它正在形成一个巨大的产业，并吸引着众多系统集成厂商、设备商、服务商和意欲使自己的企业在激烈的市场竞争中获得竞争优势的企业管理者们。

出处：新浪科技    日期：2005-06-08

十方面整合CRM与ERP的五种方法     整合内容主要包括10个方面： 　　一、客户管理：CRM与ERP系统中都要用到客户的一些基本信息，比较而言，CRM中更全面一些。 　　二、产品管理：CRM与ERP系统中都要用到产品的基本信息、产品的BOM表、产品的客户化配置和报价等。 　　三、工作流管理：CRM与ERP系统中都有工作流管理，实际两者的工作方式是一样的。 　　四、工作人员管理：CRM与ERP系统都要涉及到企业员工的基本情况和工作安排情况，但ERP系统中对人力资源有一个全面的管理。 　　五、营销管理：ERP的营销主要是简单地提供一些市场资料和营销资料，相对来讲比较简单，而CRM则提供了相当完善的营销管理功能，特别是强调一对一的营销思想。 　　六、销售管理：CRM系统在销售管理方面强调的是过程，讲究机会管理、时间管理和联系人管理等，而ERP系统中更多地强调结果，讲究销售计划和销售成绩等。 　　七、客户服务和支持：ERP系统只提供了简单的客户投诉记录、解决情况，而没有就客户服务和支持做全面的管理，而CRM则实现了这种全面管理，而且尤其强调客户关怀。 　　八、订单管理：ERP和CRM都有订单管理，两者可以说是完全重叠的，不过这种重叠是建立在企业的ERP之上的。 　　九、信息交流：信息交流如同一般的报表，CRM与ERP系统的很多使用者都需要查询对方系统中的一般信息。 　　十、决策支持：CRM和ERP系统都使用了数据仓库和联机分析处理功能，从而实现商业智能和决策支持。所使用的技术相差不大，只是数据对象有所不同。     CRM与ERP整合的方法 　　在对CRM系统与ERP系统整合时，可以使用5种方法： 　　一、提供中间件 　　二、数据同步复制 　　三、二次开发 　　四、统一标准 　　五、统一使用 　　较好的整合方法有两种，一是CRM和ERP两个系统出自同一个软件厂商，两者已经高度集成；二是提供标准的中间件，方便系统升级维护，保护企业的有效投资。

出处：计算机世界网    日期：2005-06-13