cisco
▲美国财富500强公司
▲全球财富500强公司
▲最适合工作的公司
▲美国最受尊敬公司
▲全球最受尊敬公司
▲最适合少数民族工作的公司
■ 2002年的销售额为190亿美元，拥有210亿美元的现金，如果思科是一家银行，将
在美国排名第43。每年投入的研发费用平均高达35 亿美元，超过了华为、实达等国内
知名网络公司的年销售收入总和。
■ 思科的市值在2000 年3月达到了5792 亿美元，超过微软，成为世界市值最高的公
司。
■ 思科认证的因特网专家(CCIE)在美国可以拿到年薪14 万美元，而在中国也可以拿到
超过20万人民币的年薪。
▲《商业周刊》4年间3次将他评为全球前25 位高级经理人之一。
▲2003年1月，机构投资者杂志授予钱伯斯“全美最佳CEO”荣誉称号。
▲2002年，投资者关系杂志和Barrons 杂志授予钱伯斯“最佳投资者关系CEO 奖”。
▲2000年，首席执行官杂志评选的2000年度最佳CEO。
▲2000年，电视新闻杂志节目20／20所评选的2000 年度全美最佳主管。
序
我总有这样一种感慨，在如此寂静的深夜里究竟有多少不安分的灵魂！现代社会已经没
有了来自本源的平静。在寂静的自然天空下，虚拟世界里人类之间的竞争从未停息。网
络经济时代里，没有时间、地域的绝对界限。我们无法逃避，竞争者来自世界的各个角
落。创新与快速是这个时代的主要特征，沉浸在过去梦境中的人们最终会在梦里死去。
掌握互联网，适应新经济，这已不再是表示虚荣的无病呻吟，而是不战则死的自然法则。
没有多少公司可以有思科这样的豪迈与成就——同时获取金钱和人们的尊重。它每天都
在改变我们的生活，更确切的说是改变我们竞争的游戏规则。它给我们带来的是文明，
但不一定是幸福。不管怎么样，它在人们的欢呼和哭泣之中改变着我们的世界。有人对
其顶礼膜拜，因为它成就了他们的梦想；有人对其恨之入骨，因为它剥夺了他们的希望。
这种武断并绝对的情感都是不成熟的表现。欢乐有极限，而痛苦却无尽头。我们应该静
下心来想一想，为什么思科可以如此颠簸我们的情感？但这就像魔术，不得其解时同痛
不欲生，得其真相后心神自明。本书愿望就在于此——帮助读者真实地体会思科。无论
如何，我们必须面对的一个现实就是：思科是一个伟大的公司。
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.cn我本无欲染指对思科说长道短，可是，我发现人们对思科的介绍太过简陋。捕风捉影的
新闻报道，只是皮毛的粗糙评论，蜻蜓点水的故事叙述，充满了盲人摸象的浅薄与偏见。
对于追逐思科或者驱逐思科的人来说，他们都非常需要一个完整的东西。我们求索而不
得之后，便有了自己写一本书的念头。试图对思科进行全面的理解和叙述。中国被外国
人“拿去”了太多的东西，我们必须善于“拿来”。这种捷径现在已经被看成是至高的
智慧。中国的拿来多半是一种一叶障目的遗憾，多有模仿而少有创新。我试图挣扎出这
种框架，用一种全新的方式来写作本书。把一些经典的智慧与思科联系了起来。这些经
典理论包括《三十六计》、《厚黑学》、《反经》等。当然也是拾人牙慧，不过我把它加工
了一下，放在锅里加了油炒了一炒，大家细品还是有其味道。任何经营理念的核心都是
对人的控制。而多少年来，人的本性并没有改变。所以，这些经典智慧简洁、准确而且
实用，让人们可以轻易剥掉迷惑，产生感悟。此外，本书的行文轻松而活泼，不像序这
样沉重而悲壮，否则书未写完，笔者早已呕血身亡。也许这样先抑后扬的原因是因为先
哭后笑是一种幸福。
有一个问题必须澄清：我在避免一种错误的同时，可能陷入另一种错误。不过，我会自
责，但不会羞愧。读者也不要对思科，对本书，甚至对人类自身的阴暗地方给予太多的
愤怒。这个世界本身是不完美的，而人生的使命确是要使之完美，解决这个矛盾的唯一
办法就是离开这个世界，而这样做毫无意义，还是应该光着膀子，顶着烈日做人，因为
“真正的光明绝不是永没有黑暗的时刻，只是永不被黑暗所掩蔽罢了。真正的英雄绝不
是没有卑下的情操，只是永不被卑下的情操所屈服罢了”
第一篇 光荣与梦想
第一章 思科因爱而生
在美利坚合众国的西部，豁然耸立着一座金山——旧金山，吸引的世人趋之若鹜。可以
肯定地说，当时去加州淘金的人超过了加州本地鸭子的数量。一部分人发了财，大部分
的人是看着别人发了财；财富与旧金山就像牛奶与水混合在一起，无法再分开。如今这
一切都已经被浩瀚的太平洋卷进了历史，站在岸边，惟有吟叹苏轼的“大江东去，浪淘
尽，千古风流人物”！
大家千万别从这点文字中嗅出我要弄个“叹”字，哀叹是万万使不得的。当你从一座小
山上俯瞰旧金山全景的时候，不论是鳞次栉比的钢筋混凝土还是巍峨的金门大桥的钢铁
架子，都会让你觉得相对于那些生着铁锈的矿车来讲是一种进步。随着时间的推移，金
子在人们的心目中，已经逐渐褪色，且不说电视广告上整天叫嚷着“钻石恒久远”,并
且在扮演货币的角色上，美金正在取代真金。在三藩市，前来朝圣的人并不是为了金山，
而是为了硅谷。
硅谷不是矿物生产地，不生产硅的原材料，而是生产以硅为基础的电子产品。这里是美
国高科技产业公司的聚居地，通俗地说，如果把全球各地区的高科技产业园区看成是品
种各异，品质不同，毛色相去甚远，甚至连叫声都各抒己见的一群乱哄哄的羊的话，硅
谷便是那只可以领头的羊。对于硅谷，我不想多讲，因为硅谷就像天空的响雷，“闻雷
霆不为聪耳”，老祖宗都这样讲了，我还在这里罗嗦什么，想起蜡笔小新头上的两个大
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.cn包，我就不寒而栗。提到硅谷，不得不说到斯坦福大学。我不是其校友，所以可以不带
感情地说三道四，但也实在找不出可以贬低的话。因其在IT 界的名气已经逐渐盖过曾
以理工类称雄的麻省理工学院。其中一个例子就是，以贝尔实验室为依托的亚美亚公司，
在网络产品的市场上，被思科击打得毫无还手之力，而后者就是从斯坦福大学走出来的。
看来像我们搞信息技术的这些“埃踢者”们，有机会还是要去这个学校弄个学位什么的，
把自己的脸弄得金光灿灿一点，总是一件快事。在这个蠢才横行的世界里，就得以蠢制
蠢，以俗制俗。够了(打自己一个耳光),别整太多的夫子酸了。
1980 年的夏夜，斯坦福大学的校园并不静谧。天上的月光还算皎洁，但是较之于地面
的灯光就显得暗淡多了，憋了几年的蝉们，为了显示只有三个月的生命，大肆聒叫不停，
让人们平添几分急躁。在花枝掩映下的石凳上，坐着一对青年男女，女的面容还算姣好，
但是从她的言语神情中，分明带着一个“悍”字。男的长得很是周正，在默然倾听中，
你能感觉出一个“稳”字。女的正在向男的抱怨，并且这样的抱怨已经不止一次了。他
们是斯坦福大学的员工，女的叫勒娜，男的叫博塞克，并且这两个人的两性关系已经得
到法律的承认，所以大家不要期望太多的猎奇。每个走过大学时代的人都一定有过写情
书的经历，如果有的人说没有，那么他是没敢送出去。勒娜在斯坦福商学院做网络管理
员，而博塞克在距其500码之外的电脑实验室工作。新婚燕尔，夜晚的短聚不足以消解
其思念之情，于是勒娜在上班时间，工作闲暇之余便给博塞克写情书。每个人好像都有
这样一个经验，一旦用上键盘，便不愿再拿起笔了。可是问题出现了，勒娜在电脑里写
完了一封情书，怎么拿给博塞克看呢？商业学院的网络和电脑实验室的网络不能互通，
当然可以用软盘拷贝过去，可是这样就完全没有了工作中“偷情”的快乐。这也正是勒
娜向博塞克抱怨的原因。好像历史总是在不满中被推进的，所以也不要太多的教导人们
如何用消极的方式去解除忧伤，化解不满。抗争要好于顺从，对于个人来讲可能是个灾
难，但对于世人来说，可能是个大福。要知道勒娜竟然抱怨出了一个划时代的网络产品
——路由器。有了它，才有了我们今天的因特网，我们才得以在弹指间到达世界的任何
角落。
我们现在用的局域网络大部分是以太网，说得学术一点，就是802.3 协议加上802.2 协
议。说得土一点，就是此网络讲的是施乐公司的方言。刚一接触到网络历史的人确实可
能有点惊讶，因为现在的施乐公司脸上分明写着三个字——复印机，可是以太网确实是
在Xerox Palo Alto研究中心（PARC）发明的。这就是历史弄人，每当我们抓住历史的长
线回溯的时候，总能看到抓住机遇者的喜形于色，同时又能看到失去机遇者的落寞哀伤。
而施乐公司当初的领导人中铁定有一人属于后者。现在当施乐公司站直了身躯，再踮起
脚尖，也不及这些网络巨人肩头的时候，她连叹息都显得那么苍白无力。但是施乐公司
绝对不是最后一个哀叹者。因为以太网的发明人，前PARC 的研究员罗伯特?梅特卡夫
虽然当时抓住了机会，成立了著名的3Com公司，在荣光了些许时日之后，现在也变得
步履维艰——主要是因为思科的打压。
爱情的力量真是伟大。那时博塞克用的网络就是以太网，而勒娜用的网络却是DEC 公
司的网络。DEC公司用的是自己的网络协议，也就是与以太网不一样的语言，所以两个
网络之间根本无法互通。为了解决这个问题，他们发明了一个叫网关的设备，也就是后
来所说的路由器。路由器的主要功能有两个，一个是选路，一个是交换。选路就是让数
据包找到正确的目的地，交换就是保证把数据包传到正确的目的地。它在ISO的七层网
络模型中属于第三层设备，它屏蔽了以下几层设备的差异，即它不再在乎你的数据链路
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.cn层的网络结构，以太网，令牌环，还是其他的什么网络，都已经无所谓。它也有点像海
洋运输中的轮船，按照国际惯例把货物运到目的地，至于已经达到目的地的货物怎么处
理，那是你自己的事，所以路由器只是一种中间设备。我们现在看到的路由器是比较贵
重的网络设备，它功能强大，外表精美，可是当时它只是一个粗糙的盒子，不过连这样
简陋的盒子也是得来不易。勒娜1998 年在美国公共广播公司（PBS）的记录片《网络简
史》中对专栏作家罗伯特?克林莉说：“我们从检修孔里穿过电线，从下水道里穿过电线，
我们自己制作了好多东西，就像打游击战那样。当然我们并没有获得任何的官方的允许，
但是到最后，他们虽然不欣赏这种做法，但是他们得到了网络。”我没有亲身看到这段
访谈，但是，我可以想象勒娜脸上洋溢着的微笑，因为任何一个成功者在谈及以前为了
成功而蒙受的苦难时，那种自豪之情是溢于言表的。可问题是，勒娜的这种微笑和自豪
享受得当之无愧吗？很难讲，很多事情都是这样好笑，为什么许多名人出名之后，他的
身世就成了迷，这就让人类“趋炎附势”的本质暴露无遗。我现在说我出生在哪里都不
会是谜，因为我出生在哪里都无所谓，可是我一旦出名之后，许多人就开始忙碌了。在
信息产业风云变幻的当代，这种幽默更是比比皆是，就连搞IT 的人昏迷三天三夜一睁
眼都会认得的TCP/IP 协议，现在也不知道究竟是谁最先发明的。其实，细想起来，这
个也不重要，真正搞技术的人都是一些大脑发育不全者，他们对外界的名利刺激不太敏
感。倒是一些悲天悯人者，到处按照自己的标准去散步爱心，看见一只猿猴无“衣”无
“铐”，就把它弄过来，穿上衣服，关在屋子里养着，可是那只猿猴可能正在骂你的祖
宗。没关系，连它自己也骂了。说这些话没有别的意思，就是想说，我们不要在这些问
题上太过较真。
我们大家都一直以为路由器是由勒娜和博塞克夫妻发明的，但是由于一个叫做汤姆?瑞
德弗莱舍的老头的介入，使我们改变了看法。不知道这个老头与伊戈（Yeager）是什么
样的关系，反正这个老头三番五次的撰文鼓吹伊戈才是路由器的真正发明者。他说远在
1980 年的6月，伊戈就弄出了一个以DEC 的PDP11/05 为基础的软路由器。一年以后，
他又整出了一个完整的路由器操作系统，这个系统可以直接运行在硬件之上，而这个时
候勒娜的老公博塞克对路由器的技术还找不着北呢。是呀，勒娜和博塞克已经名利双收
了，难道还不让人家伊戈出点名吗？但我就不知道伊戈与刚才提到的那只猿猴的脾气是
否有些相近了。汤姆?瑞德弗莱舍这个老头原来是斯坦福大学医学院的一个医学图书馆
的主任，当年伊戈用他的软路由器把医学院和计算机学院的网络连接了起来，这老头对
这件事情非常清楚，并且他一个主要的论据是，勒娜夫妇于1986 年在斯坦福大学的技
术注册中心注册了一个软件，也就是最原始的路由器操作系统，而伊戈被注册为主要的
发明人。并且他们的这个软件还获了奖，而且奖金的85%都给了伊戈。有趣吧，没有人
会对钱产生愤怒，可是为了钓一条大鱼，先要花掉鱼饵的费用。这个问题看起来很简单，
可是真正有多少人把握得准呢！打住，我断定没有那么复杂，不是因为人格高洁，而是
那时候根本看不到大鱼在哪里！
这个老头的文笔还算是不错。就摘录他的一段话吧：
那夫妇俩的贡献在于他们实现了该技术的商业价值，他们的贡献不可否认，但是伊戈的
贡献也不应被否认。而他却从来没有从该企业中获利，也没有因为他对思科成立和成功
的巨大贡献而获得公众的认可。
我认为那夫妇俩发展网络和路由器技术的故事很像那种（新闻采访的）原声摘要播出。
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.cn听上去很好，但是隐藏了很多复杂性。任何一个到过硅谷的人都知道，每一个公司背后
都有着除创立人之外同样对创立作出巨大贡献的人。但是在描述某家公司故事的时候，
太复杂会令人困倦，所以很多东西都被删去了。好的市场人员和制造神话的人们都知道
其中的玄机。思科早期的市场人员应该明白那夫妇俩的故事是怎样的。
其实这个老头说的还是很不错的。在当今时代，我们崇尚自由与真相，虽然自由可能由
献血去换取，真相以恶心为结束。因为思科的创业者们都以自愿或被迫的方式离开了思
科，所以现在的管理者们都对这件事一笔带过。他们只是这样讲：思科于1984 年由一
群来自斯坦福大学的科学家成立了。也许思科有什么难言之隐，但是它还是发展成了今
天这样的帝国，并且发展壮大不再系于一两个人的辛勤奔劳与灵光闪现之上。这对思科
来讲可谓是一件幸事，而对它的竞争对手如3Com公司、北电公司以及中国的华为公司
来讲，又岂不是一件憾事。
在勒娜夫妇的帮助下，斯坦福大学把拥有的5000 台电脑完全连接在一起。这不能不说
是斯坦福大学在信息技术方面领先于其他学校的一个重要原因。但是当勒娜夫妇向斯坦
福大学建议，要把这个路由器技术商业化并向社会广为推广时，斯坦福大学对这个建议
予以拒绝。真搞不清楚，斯坦福大学一向傲视其他大学的一大优点就是其创新性，为什
么这次例外？我本来还想到的是甲骨文的总裁拉里?挨里森在耶鲁大学演讲的那句话：
“你们全完了！”可是又一想，不完全正确。因为斯坦福大学走出了诸多的IT巨人，惠
普、Varian 公司、升阳电脑以及其他很多高新技术的品牌都产生于该校或由该校支持。
1938 年，斯坦福的第一位电机工程的教授弗莱德?特曼（全世界第一个）自己拿出了538
美元借给William Hewlett和 David Packard（惠普公司的两位创始人）去发展他们的第
一个设备——视听振荡器。该设备是在一个停车库里组装完成的。（这个车库后来成为
了一种象征，惠普公司于2000 年花了170 万美元买下了它。现在该公司的CEO Carly
Fiorina 用它作为一系列电视广告的背景。）升阳电脑是于1982 年由斯坦福的学生卡斯
勒、贝克图谢姆、麦克尼利以及来自伯可利的教授比尔?乔伊一起创立的。该公司的名
字是斯坦福大学网络（Stanford University Network）的首字母缩写。不久以后，贝克图
谢姆也加入了思科。不管怎样。勒娜夫妇还是没有听从斯坦福大学的要求，而是独立地
按照自己的意见，把这项技术商业化了。孙子说：“将在外，君令有所不受。”能这样做
的人，可以说将是好将，君是好君。勒娜夫妇之所以能这样做，也是斯坦福的创新精神
使然。所以我们也可以说，最终斯坦福大学还是赢了，因为现在网络巨人思科无论如何
也甩不掉斯坦福大学的影子。
说到这里，大家一定会在脑海中浮现勒娜夫妇神仙眷侣的图景，羡慕他们的心有灵犀。
而这样的图景真的那么真实吗？让我们看看他们是怎么走在一起的吧！在斯坦福，男生
能洗洗澡，刮刮胡子，就已经是很不错的了；略施粉黛的女生立刻就能招蜂引蝶。男人
全部抱着征服世界就能征服女人的思想，而女人在征服男人的同时也不忘征服世界。所
以，在斯坦福，对伴侣的选择是如此的简单，而让他们相守一生一世，也几乎是不可能
的。所以知足常乐绝对不是自欺欺人，因为任何公认的幸福下面，都掩盖着不为人知的
不幸。斯坦福大学这些举世瞩目的精英们，可以从容地接受人们仰慕的视线，却走不出
内心的失落与孤独。据勒娜的回忆，她当时非常想找一个男朋友，可是斯坦福不善交际、
木讷的文化氛围已到了极至。她说：“我简直不能把他们中的任何一个带回家给我的父
母看。但是博塞克的衣着整洁，洗过澡，而且懂得使用银具，这就够了。我于是就被吸
引了。”而对于博塞克来讲，他喜欢的是勒娜的幽默与机智。就是这样的一些理由就让
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.cn他们结合了。这就够了。就是这么多，没有高山流水，没有心有灵犀。我们现在是否认
为拥有一个知心爱人是最大的财富呢？以后在不停的奋斗中，能否这样讲：“我已经不
再需要什么别的财富，我之所以奋斗，是让我所爱的人更加幸福！”但是勒娜夫妇与其
说是两性伙伴，还不如说是工作拍档。当然，他们也有他们的乐趣。比如说，勒娜要想
让丈夫闭嘴，她就说：“Control 加上D！”（这是电脑键盘上的删除指令）在他们的公司
里，丈夫是主管技术的，而妻子则是一位天性完美的搭档——充满激情的、野心勃勃的、
活力十足的女人。这样的女人注定要与男人为敌，但是在父系社会中，也注定她要失败。
她应该练练中国的太极拳。
思科的英文名字是Cisco，连同它著名的金门大桥标志，现在已经风靡世界。如果你是
搞信息技术的，当别人谈到思科的时候，你做迷惑状，那么他就将更加高谈阔论，对你
不加提防，因为他判断你不可能是一个内行的人。关于Cisco这个名字的来源，有两种
解释。第一就是摘自San Francisco（旧金山市）后面的几个字母，第二就是取自勒娜的
婶婶家的一个小地方的名字。还是前者比较可信，因为思科的图标，绝对取自金门大桥，
勒娜婶婶家的农场绝对没有类似这样的建筑。一开始最前面那个C 是小写的，但是1995
年以后就改成了大写。主要是因为很多报纸或者杂志都在抱怨，影响了他们的版面美观。
勒娜虽然野心勃勃，但是思科市值达到5000 亿美金的事实，也超出了她这个小妇人的
想象之外。虽然当时选择cisco 这个名字，多少带有沾光的意味，现在已经很难讲，是
旧金山市让思科更加出名，还是思科让旧金山市更加出色。巍峨的金门大桥是旧金山市
最著名的景观之一，它横跨金门湾，把两边隔湾相望的人们紧紧联结在了一起，这正好
符合思科生产的网络产品的寓意。金门大桥始建于1933 年1月，1937年5月通车。桥
长2.7 公里，桥塔高224 米，桥墩深30 米，造价3500 万美元，共使用10 万吨钢铁，
63 万立方米混凝土。钢缆重22000吨，钢缆所用钢丝总长达8万英里，可绕赤道三周。
桥设计摆度为27 英尺，可承受每小时100 英里的风速。金门大桥建成时是世界上最长
的吊桥，它的雄伟壮观是无与伦比的。这也暗示了思科的雄心理想。每当清晨傍晚，金
门大桥总是矗立在云雾之中，显示其高处不胜寒，思科现在也当有此感觉。可以这样说，
勒娜设计了这个标志，她对思科的贡献是无与伦比的。她不仅创立了思科，而且给了思
科智慧，让它独立走向远方。更让勒娜与其他人始料不及的是，金门大桥经历过1989
年10月17日强度8.1级大地震，仍完好无损。这是否意味着，思科能经受得住网络泡
沫“地震”的打击，依旧会高歌前行！
现在Cisco 这个名字，有时在美国也能弄出笑话。因为现在有一家叫Sysco 的食品快递
公司声名鹊起，所以对于那些家庭主妇来讲，可能会分辨不清，所以思科CEO 钱伯斯
在1999年的一次演讲中开玩笑说：“我妈妈现在都还以为我为食品公司工作。”
勒娜夫妇饱尝了创业时的艰辛。因缺乏资金租赁场所，只好充分利用车库、卧室和客厅。
说到这儿，好像每个IT 巨富的发家史都与车库有关。这是为什么呢？我们好像都没有
车库，难道就不能发财了吗？这当然是说笑。因为美国写字楼的租金都很贵，这些创业
者，不得已才用车库。我们中国的房租比较便宜，正好也买不起车，更别说车库了。要
想创业，租个公寓也就行了。言归正传，勒娜夫妇是在和博塞克的父母同住的房子里建
立公司的。他们买了二手的大型机并把它放在车库里。一个卧室用来做实验室，另一个
作为办公场所，客厅用来组装和实验。他们雇用朋友，最大限度的使用信用卡。说来有
趣，我有时真的发现人的本性中有一个“贱”字，一般来说，大多数人都能直面艰难，
而很少有人能够抵御糖衣炮弹。创业难。守业更难的感慨，也就从此而来。
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.cn勒娜和博塞克都忙得不可开交，博塞克与几个同事没日没夜地进行研发，而勒娜主要靠
一张嘴来开拓市场。可以这样说，思科是靠传销起家的。思科创立于1984 年，可是直
到1992 年才开始做广告。一开始因为钱紧，无法做广告，也雇不起销售人，所以勒娜
只好利用她的伶牙俐齿，这也是女人的天然优势。一开始的客户主要是其他的大学和科
研机构，靠大家的口耳相传来扩大知名度。即使是这样，思科的效益在前10 年也平均
以200%的速度增长着，在1986年路由器就开始销往海外市场。很简单。因为当时竞争
对手不多，市场迅速扩大，就像雨季的非洲草原，各种动物都能生活得无忧无虑。相比
之下，中国的第一台路由器，难产于1996 年，是由深圳的某公司研发出来的。该台路
由器直到1999 年才搞了一个有奖攻击测试。可气的是，在各大网管中心里，该公司的
路由器连影子都看不到。最后那公司干脆自己也成了思科的高级代理商，堂而皇之的代
销起思科的路由器来了。
虽然思科一直在赢利，每月他们都有25 万美元的收入，可是相对于公司的快速发展的
需求来讲，还是杯水车薪。可怜的勒娜不得不出去做个兼职，靠给人家管理数据库以赚
取外快。穷则思变，于是两个人开始接触风险投资。
我们知道，一个好的思想是非常重要的，可是，好的思想如果没有资金来进行支持，就
只能扼腕叹息。这有点像中国古代的爱情故事。故事的主人公往往才华横溢，可是每每
穷困潦倒，连上京赶考的盘缠都凑不齐。这时候往往有一个有钱的地主员外出现。把自
己的女儿许配给那个酸秀才，并且资助其赶考。当然。如果那个酸秀才高中状元，自然
也会使得这个老地主员外荣耀乡里。其实从本质上讲，这与当今硅谷的风险投资并无二
致。风险投资其实就是赌博，只不过添加了更多的智力因素，减少了若干运气因素，所
以风险投资家们更像是一个占卜师，而不是一个纯粹的赌徒。这当然更会赢得人们对他
们这种职业的尊重，他们也真正地认为他们的成功是靠能力，而非运气。硅谷的沙丘路
区域是大部分世界风险投资家的基地。在风险投资家们比较清醒的1986 年，要想从那
些谨小慎微的投资家的兜里弄点钱出来是非常不易的。这个时候，你的公司后面最好有
一个﹒com，恰巧思科的后面只有一个Systems，没有取悦风险投资基金的显著标志，
所以勒娜夫妇的风险投资之旅步履维艰。红杉基金的唐?瓦伦丁是他们找的第77个风险
投资家，他投给了思科250万美金。其实风险投资虽然是难找，可是以思科当时的情形
也不至于难到这个程度。后来才知道，许多风险投资家的信条是“投资以人为本”，好
的主意是重要的，可是有一个好的人，能将这个好的主意变成好的结果是更重要的。在
这样的评判标准下，这夫妇俩的命运就可想而知了。一个是胸大，嗓门大，可是商业大
脑小的女人，一个是身材高大可是声音小的男人，有谁能认为把钱交给这样的两个人是
一种正确的投资呢？这样的理由无可厚非。如果是这样，这些风险投资家注定平凡也是
无可厚非。瓦伦丁技高一筹，他说：“99%的风险投资家都认为他们是投资伟大的人们。
在这种情况下，我们将注意力集中到了他们有潜力的市场和产品而非他们本身。他们是
很好的科学家，想方设法搞好公司，但是他们只是没有商业头脑而已。”兵法云：“凡智
者之虑，必杂于利害，杂于利者，则务可信也，杂于害者，则患可解也。”瓦伦丁充分
考虑到了投资思科的利害关系。从商学院的官方角度来看，勒娜与博塞克简直对管理和
营销就是一窍不通，更别说是商业精英了。思科没有一个专业的销售人员和市场策划人
员，夫妇俩的管理团队 混乱不堪。但是瓦伦丁深谋远虑地想到这并不是制约思科发展
的主要因素。思科的优势是毋庸置疑的，因为即使是在这样的情况下，思科每月也大概
有25万美元的收入，并且它在1987年经营了150万美元的生意并获利83000美元。思
科有着可靠的产品和真正的利润，它的客户甚至包括菲利浦这样的大公司。所以瓦伦丁
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.cn决定先让别人“越俎代庖”，然后再安排意中人“谋权篡位”。
瓦伦丁和勒娜的关系一开始就剑拔弩张。因为他一开始就有了“除掉”勒娜的谋算，所
以一见到勒娜就表现出藏不住的敌意。他见到勒娜的第一句话就是：“听说你是思科的
麻烦制造者！”勒娜更像是守卫自己领地的一头母狮，对任何人的进入都有着一种天生
的敌意：“没有我，就没有思科！”勒娜面对强敌的挑战绝不拖泥带水。这样的开始让我
们很轻易地就能推断它的结局——胜利者拥有思科，失败者舔着伤口踽踽离去。瓦伦丁
身材魁梧，相貌却谈不上英俊，此人参加过朝鲜战争，算他倒霉，他的对手是勇敢的中
国人民志愿军，那场战争美国并没有取得胜利。所以这个经历在他的履历中并不辉煌。
瓦伦丁作为军人没有出人头地，可是作为风险投资家却是如鱼得水，并且在投资思科之
前已经是智名昭著的风险投资家。他是松下半导体的创立人之一，并曾任Fairchild半导
体的高级销售人员和市场管理人员。1972 年，他成立了红杉基金。但是不管他以前是
如何成功，都与投资思科的这次成功不可同日而语。我们并不否认瓦伦丁作为一个伟大
的风险投资家的眼光，然而这种眼光确实是一种“知耻而后勇”的结果。在接待这对“怪
人夫妇”（勒娜夫妇）之前，瓦伦丁还曾经接待过一个衣衫不整的年轻人，这个人拥有
着划时代的抱负。他说他要制造一种摆在每个人桌面上的电脑，让每个人都可以用上自
己的电脑。这种宏伟的蓝图着实的让瓦伦丁倒吸了一口冷气。这种思想绝对是伟大的，
可是这个年轻人相对于这个伟大的思想来讲，绝对是渺小的。依照那种经典的投资哲学，
他们都应是投资伟大的人，可是看着眼前这个年轻人，瓦伦丁无论如何也想不出他与伟
大有何联系。就这样，瓦伦丁拒绝了这个年轻人。过了些时日，瓦伦丁也许忘了这个年
轻人，忘记了他所描绘的伟大思想，可是后来发生的事，让他把这个人重又记起，并且
刻骨铭心。这个年轻人，叫做乔布斯，他生产的个人电脑叫苹果电脑。看看吧，每个人
都犯过错误，不仅仅是我们这些小生灵，也包括那些大人物，所以我们有什么理由为了
一点失误而懊悔不已，为了一些挫折而郁郁寡欢呢？失败是成功之母，这句话有几人真
正理解？我们时常使用这句话来振奋精神，可是如果我们定下心来仔细察看，我们就会
发现，失败真的就是成功的第一步。瓦伦丁的故事就是最好的例证。其实，这个世间既
没有成功也没有失败，每个人来到世间就是为了完成一段旅程，每一步都是在冥冥中注
定的，所谓的成功与失败都是我们庸人自扰地加上去的。我只想告诉大家的是，当遇到
挫折时，一方面要学苏轼：“回首向来萧瑟处，归去，也无风雨也无晴。”同时还要学李
白：“天生我材必有用，千金散尽还复来！”
姜的确是老的辣，我小时候在家里种姜是深有体会的。这句话用来形容人也甚是贴切，
人随着阅历的增长，对权谋的运用也越来越纯熟。瓦伦丁经过了错失投资苹果电脑的良
机之后，对投资思科早已跃跃欲试。可是老姜的辣气出来了，他不管心里是如何的急切，
可是嘴里总是轻描淡写。他告诉勒娜，他对思科的兴趣并不大，他们必须作出一些让步
他才肯投资。其实不只是一些让步，而是必须让出对公司的控制权。瓦伦丁要雇用一些
专业的管理团队对思科进行管理，这被其他的硅谷风险投资家戏称为“成人监护”。也
就是说，勒娜夫妇从管理公司的角度来讲，他们还未成年，还是小孩子，所以需要大人
来监管。不知道当时勒娜夫妇是怎样想的，也许他们不谙世事，也许他们对思科的前途
本身就没有信心，也许他们太聪明，看待名利本就如烟云，也许他们经受了太多的挫折，
向现实低下了原本就不高傲的头，反正是他们接受了这“丧权辱国的若干条”。也就是
他们这种失败造就了思科今天的辉煌。最终的结果是瓦伦丁向思科投资250万美金，并
且拥有了思科1/3股份，而他也将成为董事会的主席。勒娜夫妇只拥有思科35%的股份，
并且最重要的是，瓦伦丁拥有了聘用管理人员以及决定管理方针的权利。也就是说，他
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.cn成为了思科这条船的船长，从此勒娜夫妇不再能左右思科这条船的航向，同时，他们也
不再承担抗拒风暴的压力。
在1988 年，瓦伦丁聘用了约翰? 摩格里奇作为思科的第一任CEO, 摩格里奇是思科中
非常重要的一个人物，要做专章描写。55 岁的摩格里奇是斯坦福大学的毕业生，是当
时的网格系统的总裁。该公司的主要产品是笔记本电脑。现在的笔记本电脑已经非常流
行，但是当时由于价格和性能问题，笔记本电脑成了乞丐的的女儿太难嫁了。摩格里奇
一直在寻找更好的机会，最后终于成为一家猎头公司的猎物，并且把他介绍给了瓦伦丁。
瓦伦丁给摩格里奇面授机宜，应如此这般。我们隐隐感觉，勒娜的好日子剩不下几天了。
某一天，勒娜心情不错，早早地来到了思科，可是一进门就碰见了一个人。勒娜以为是
一位客人，连忙热情招待，可是来人自报家门，让勒娜的心立刻凉了半截。来人说：“我
是思科新上任的CEO，我叫摩格里奇，今后您的工作我需要重新安排！”这样重大的事，
瓦伦丁竟然没有和勒娜商量，勒娜当时就有一种被欺骗，被抛弃的感觉。觉得自己的心
上插了一把刀，而且还在不停地搅动。勒娜强抑住愤激的心情，回答道：“是吗？可是
您需要对思科有进一步的了解，思科是我一手创建的，如果你有什么不懂的东西，可以
问我！”不过，必须承认勒娜在这场斗争中，好像大脑用得特别少。勒娜还过多地停留
在动物的本能方面，过多的运用牙齿和爪子。其实，如果人类只用牙齿和爪子的话，在
这个弱肉强食的残忍世界里根本活不到今天。勒娜被分配的新工作是统领客户服务的团
队。这个工作看起来很容易，好像不需要太多的技能，只需要微笑和握手即可。可是身
为思科创始人的勒娜，别忘了，她可是个野心勃勃的女人，她从以前的呼风唤雨到现在
的风雨飘摇是何等的反差！在这种情况下，如何能保证她露给客户的是笑容而不是牙齿，
伸出去的是温情的素手而不是恐怖的爪子？随着时间的推移，勒娜的人性越来越少，动
物性越来越多，所以她在逐渐远离人类，走向危险。据思科员工回忆，那一段日子，勒
娜和摩格里奇经常吵架，并且对摩格里奇手下的员工也加大训斥。这也许正好中了瓦伦
丁的圈套，不管怎么说，勒娜渐渐地失去了人心，自己使自己远离思科。谁说内力不能
改变物体的运动状态？人类的生存除了需要物理学之外，更需要哲学！对于他们之间的
斗争，摩格里奇表现的举重若轻，他说：“他们只会用嘴对与他们相近的群体推销。最
初的顾客当然是技术前沿，但是以后的顾客群体会发生变化啊，他们好像并不懂。”我
们看到，他用的是他们，没有把矛头直接指向勒娜。而勒娜则如是说：“我对此非常的
不满，但是我的丈夫却默不作声。那些投资者想的是造出一间更大的公司，而我们的目
的是制造最好的网络，它们是不一样的。”勒娜的说法有些牵强，因为造出一个更大的
公司和制造最好的网络之间并没有本质的冲突。在这个时候，勒娜的丈夫博塞克是公司
的CTO（首席技术官），他始终保持着工程师的文雅，与世无争。也因为这一点，勒娜
对丈夫的表现非常不满，觉得他有点违背了结婚时对牧师说的誓词，即在妻子陷入困难
的时候，丈夫没有挺身而出。这有可能是导致他们最后离婚的直接原因。这只是推测，
夫妻之间有许多秘密的事，外人是不知道的。
“青山遮不住，毕竟东流去”思科内部领导人的权力之争，并没有影响思科的发展，因
为那个时候，网络市场的增长速度实在是太快了。也许摩格里奇和勒娜吵架的时间并不
多，因为公司的客户增长得太快，他们都太繁忙了！摩格里奇新的管理团队发挥了优势，
他们把思科的领先优势继续扩大，销售额从1987年的150万美元涨到了1989 年的280
万美元。并且，在1990年的2月16日，思科上市了，初始发行价为每股18美元。
IPO（公司上市）使得勒娜夫妇发了大财，可是这时的勒娜已经接近崩溃边缘，因为，
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.cn随着公司的成长，瓦伦丁又增加了管理人员，使得勒娜更加远离了高层。后来她回忆说
那段时间她想对很多事情大声尖叫，这也似乎是使人们注意到她的惟一方式。也就是说
勒娜自始至终都在运用嘴和牙齿，这是她失败的最主要原因。达尔文“物竞天择，适者
生存”的理论在这里发挥着重要的作用，勒娜后来也不得不承认她那个时期的行为是错
误的。在1995年的一次访谈中她说：“当客户需要我做点什么而我什么也做不了的时候
我是有罪的。”特瑞?艾格是思科的第一个销售经理，他曾回忆说勒娜变得非常难以对付。
在1990 年夏末的时候，她用粗暴的方式对公司一位大客户吼叫。艾格和其他的管理人
员决定改变现状。公司的7位副总裁在通知了摩格里奇之后与瓦伦丁碰头，他们给了这
个董事会主席最后通牒：要么他们离开，要么勒娜离开。在这里我们可以想象得出瓦伦
丁当时心里的微笑。当然不是为了他个人，而是为了思科。
在1990 年的8月28 日，勒娜离开了思科。“轻轻地，她走了，正如她轻轻地来，挥一
挥衣袖，带走了1.7 亿！”我这样写实际上是卖弄文墨，我的脑海里有一个印象更深的
镜头，就是一被驱离了狮群的母狮，迈着蹒跚的脚步，舔着流血的伤口，一步一回头。
但是，勒娜并不孤独，因为她的丈夫博塞克也与她一起离开了思科。摩格里奇和瓦伦丁
曾想方设法留住博塞克，但是他得知妻子离开后也离开了。博塞克只能用这种最低级，
最原始的方式支持妻子。他们变卖了在思科的所有股票，拿走了1.7亿，而留下了将来
数亿的可能。这1.7亿相对于现在的思科来讲，也只能是一片云彩，但是勒娜夫妇嘴上
说他们到现在也没有后悔，她说她不愿意自己因为钱和不喜欢的人联系在一起，可是思
科就像她一手带大的孩子，只言片语中都能感觉到她对思科的一往情深，真是“天不老，
情难绝，心似双丝网，中有千千结”。
很多年以后，摩格里奇对这一事件居高临下地作了如下评价：“由家人和朋友组成的企
业就像一个小作坊，虽然有的人也很热情地工作，但是很多人都不能胜任，包括它的创
立者。所以，在那些日子里，加入这个公司就像加入一个家庭，而家庭通常不总是开放
的和好客的。”
勒娜夫妇拿着成捆的美金离开了思科，他们在思科属于失败者，可是这样的失败也不知
道能羡慕死多少人了。思科是因为他们两个人之间的爱情而产生的，也许思科离去了，
他们的爱情也走到了尽头，也许是勒娜的自由灵魂与博塞克的拘束身躯终究不能融合在
一起，他们离开思科之后，很快就离婚了。我们所倡导的性格互补可能是爱情中最大的
欺骗，因为这样的结合是基于一种生存的依赖，缺少发自内心的对对方的倾慕，一旦生
存无忧之后，他们原本没有爱情的结合就会变得岌岌可危。勒娜夫妇就应该属于这种情
况。他们称他们之间还是好朋友，这就是他们之间根本就没有爱情的最好证明。
在离开思科以后，他们拿出了所有钱的70%设立了一个慈善基金：博塞克——克努格基
金。他们为很多动物慈善协会和科研项目捐款，哈佛和斯坦福大学都接受过该基金。可
以看出，他们都很喜欢动物，也许他们认为动物们都是纯真的，即使有杀戮行为，也毫
不掩饰。他们用该基金还租用了一座叫查顿的庄园，租约为125年。该庄园在英国的汉
蒲郡，离简?奥斯汀（英国著名的作家）最后8 年的住所只有一条公路的距离。勒娜的
计划是将这个有着50 个房间的住宅在2003年之前变成查顿庄园实验室。等到它竣工的
时候，这个非住宅的学习中心将会收藏勒娜拥有的6000 本早期由妇女写的英国小说。
可以看出，勒娜是一个典型的女权主义者，那么她在思科时曾与那些强悍的男人们发生
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.cn对抗也就不足为奇了。
博塞克离开思科之后显得默默无闻，在1991 年，他创立了XKL系统公司，该公司同样
默默无闻。我们必须到他的网页去查看，才知道这家公司主要研究通信产业的新方法和
新技术。公司的地点在西雅图。这可是一个盛产世界著名公司的城市，微软、波音、亚
马逊等公司的总部都在西雅图。不知道博塞克能不能沾点好风水的光，再重新创立一个
IT 巨头。本书对博塞克着墨不多，他显得毫不起眼。但是我却觉得博塞克在所有的人中
是活得最快乐的一个。祝好人一生平安。
勒娜离开思科后的历史比他前夫要更多彩一些。她的不安分、崇尚自由的灵魂得到了充
分体现。1996年1月，她开了一家化妆品公司，名为“城市的废墟”。该产品的标签上
写着：粉红色令你觉得很恶心吗？她卖各式的口红指甲油什么的，取得名字非常另类，
什么鸽子、毒素、窒息、坏蛆、伤疤等等。该公司的客户包括著名的篮球运动员罗德曼
以及影星拜丽摩。勒娜将产品打入了伦敦等大城市。后来，她又把她在该公司的股份都
卖掉，另外买了艾舍尔农场，在那里养满了动物。在那个农场里，她为一个福布斯杂志
的摄影师摆了一个造型——全裸地跨在她最喜欢的一匹马上，由此而名声大噪。现在我
突然有了最好的一个创意，能不能让思科的创始人勒娜，裸体站在由思科产品搭成的一
座桥上，由远走近，广告词为：虽有距离但无隔阂，对于客户，思科从一开始就没隐藏
什么！保证一鸣惊人。这当然是个玩笑，我想说的只是，如果真的这样做，勒娜是会同
意的。
许多年以后，思科已经渐渐淡忘了这对创始夫妇。1994年，思科创立10周年的纪念会
上，思科在斯坦福大学授予这对夫妇教授职位。按照斯坦福大学对外办公室的指示，为
了纪念这两位创始人，该对外办公室将会支持员工在计算机科学的信息系统技术、电子
工程技术或者相关技术领域前沿的研究。
第二章 摩格里奇时代
现在思科的CEO 钱伯斯头上光环耀眼，但不要忘了，钱伯斯之所以能够达到今天的高
度，是因为他站在“巨人”肩膀上的缘故，这个巨人就是摩格里奇。很多人都知道思科，
都知道钱伯斯，但是对思科的第一任CEO 摩格里奇却不太熟悉。事实上。思科现有很
多东西的基调都是从摩格里奇那个时代就定下来的，钱伯斯所作的只不过是把它发扬光
大而已。就像中华民族引以为骄傲的大唐王朝，唐太宗李世民功盖寰宇，名振九州，但
是如果没有唐高祖李渊的大智大勇，没有他建立大唐王朝，又何来李世明的贞观之治？
摩格里奇在思科中的位置就像唐高祖李渊，其业绩在思科的光辉历史上是不可磨灭的。
入主思科
我们已经在上一章讲过，勒娜夫妇千辛万苦地去寻找投资商，最终找到了瓦伦丁，但是
老谋深算的瓦伦丁提出了一个条件，就是由他本人来组织管理团队。没有仔细考虑的勒
娜夫妇答应了这个条件，而瓦伦丁在这一点上也是“言出必行”，他依然让勒娜担任主
管客户服务的副总裁，让勒娜的老公博塞克担任首席技术官，而公司总裁的位子却是虚
位以待。一切就绪。瓦伦丁开始四处为思科物色新的总裁。
瓦伦丁虽然是一个风险投资家，但是他为思科寻找起“如意CEO”来却是尽量避免风险。
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.cn瓦伦丁在风险投资领域有着丰富的经验，他知道思科这类小公司的特点是冲动有余而稳
重不足，所以他决定找一个年龄比较大，性格比较成熟稳重的人，认为只有这样的人才
能既保持公司的稳步发展，避免因为急躁冒险而翻船。另外，瓦伦丁还加了一点私心，
那就是这个人最好属于“财政保守派”，也就是比较节俭，人以群分嘛，瓦伦丁本人就
是一个比较节俭的人。比较有趣的是，这样的人往往只能在濒临倒闭的公司才能找到。
老子说过：“大道废，有仁义，国家昏乱，有忠臣。”现在变成了“公司要倒闭，有好
CEO。。不过这确实也有它一定道理，因为在公司出现困难的时候，往往容易凸现管理
人员的才能。经过不懈的努力，瓦伦丁终于找到了一个他自己认为符合条件的人，而这
个人正在”从绝望中寻找希望，他就是约翰?摩格里奇。从此，思科的命运开始了变化，
而摩格里奇的生命也因此“终将辉煌”！
命运也就是这样弄人，摩格里奇来到思科之前，可以说一直在逆境中生存。难道人的命
运真的是上天安排好的，让你来到天堂之前，先让你穿过地狱！摩格里奇在来到思科之
前，在网格系统公司任CEO，网格系统公司在当时生产笔记本电脑，应该说是比较前卫
的，但是因为其“早产”了一些时间，笔记本电脑的黄金市场时间还没有来到，并且那
个时候笔记本电脑速度慢、价格高，所以网格系统公司是惨淡经营。常言道，时势造英
雄，网格系统的运势不好，摩格里奇纵有姜子牙之才，对网格系统公司的现状也是无能
为力。摩格里去的那些日子真是不堪回首，他曾对硅谷的记者萨乌斯维克说：“每个公
司都有自己的特征，你有没有遇到过一个公司有没完没了的麻烦？网格系统公司就是这
样。每天我回到家，我的夫人就会问我公司又发生了什么事，而且确实有事发生：又一
个供应商退出了，政府对平面液晶显示屏征收100%的税收……简直没有结束的一天。”
摩格里奇出生在美国威斯康星州东南部港口城市密尔沃基的一个叫做乌瓦图萨的郊区，
他的童年并不怎么愉快，因为他的家庭并不是很富裕，而一个不是很富裕的家庭也是很
难满足孩子的贪婪欲望的。不但是摩格里奇的家庭，整个20 世纪30年代到40 年代的
美国都并不像现在这样强大，因为那个时候第二次世界大战刚刚开始，美国也刚刚开始
大发战争横财。摩格里奇在乌瓦图萨东部高中读书的时候，遇到了现在的妻子弗朗科弗
丝。以中国人的观点来看，摩格里奇属于早恋的类型，这种孩子一般来讲是没有出息的，
不过这种眼光现在看来也应该改一改了。摩格里奇和女朋友高中毕业后一起考进了位于
麦迪逊的威斯康辛州大学，并且在1995 年的夏天，也就是他俩刚毕业的时候走进了教
堂，结为秦晋之好。毕业之后，都面临着职业的选择问题，弗朗克弗丝成为了从事特殊
教育的老师，而摩格里奇则应召入伍，去了美国空军服役。
服役期满之后，摩格里奇又回到了常人的社会，一开始在一家公司里面做推销员，后来
加入了Honeywell 信息系统公司，并且一直干到1980 年。离开Honeywell 以后他又加
入了Stratus 电脑公司任市场部的副总裁。1986年，他被聘为网格系统的总裁，而这就
是他烦恼的开始。从1986年到1988年中期这短短的不到两年的时间里，摩格里奇承受
了比以前几十年加起来都多的烦恼，他这个对生活的要求本来不多的人都开始慨叹上帝
的不公，更让他感到雪上加霜的是网格系统公司最终还是未能经营下去，落得个“卖身
求生”的下场（网格系统公司在1988年中期被泰德计算机公司收购）。
实际上，在网格系统公司和泰德计算机公司就收购一事进行接触的时候，摩格里奇就已
经接到了瓦伦丁的邀请，但是这个时候的摩格里奇已经是“一朝被蛇咬，十年怕井绳”
了。他对再谋职业一事表现得小心翼翼，甚至把自己做了多年的推销员的经验派上了用
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.cn场，绝不听信瓦伦丁的一面之词，而是暗地里搜集情报，充分了解思科的情况。当然，
摩格里奇用的方法在当时还是个秘密，后来他才把他的“秘密”公布了出来，他说：“我
拿到了一份思科的客户名单，这个名单很短，就几十个而已。我给所有的公司都打了电
话并联系上了其中的8个。我问了他们3个问题：你们最近使用思科的产品吗？你们喜
欢该产品吗？你们打算购买更多吗？8 个客户对所有的3 个问题都回答了‘是的’，于
是我被说服了。”当然，摩格里奇加盟思科可能还有另外一个原因，那就是按照惯例，
一个公司被另外一个公司收购之后，公司原来的CEO 将被解雇。所以当网格系统公司
被泰德计算机公司收购之后，摩格里奇就面临着下岗的危险，既然思科正好在这个时候
送来了橄榄枝，他当然也就顺水推舟，接下了思科的这份工作。当然，摩格里奇可能做
梦也没有想到，自己大器晚成，将在思科取得很大的成功。
公开发行股票
IPO 是所有的小公司都梦想的一件事情，它对公司的员工来说意味着什么呢？财富！尊
严！权利！理想！什么比喻都不过分！一个穷的要命的公司通过IPO就能立刻成为腰缠
万贯的大款，有了钱，公司就更加容易招兵买马，拓展市场。现在有些公司想起IPO 来
可能恨得牙根都痒痒，因为现在的公司想要上市实在太难了，不是公司上市的程序繁琐，
而是上市后独立发展壮大困难重重，难道不是吗？现在的市场已经是虎豹横行之地，任
何公司即使想在这样的环境下苟延残喘已经是不易，还谈什么发展？所以一般公司的选
择都是被思科这样的公司吃掉。而思科要上市的时候。路由器市场还是一片荒芜，那个
时候人们所担心的只是思科的生命力有多强，谁也不知道思科能独自在这样的荒野上跋
涉多久。
我们知道，摩格里奇、瓦伦丁和勒拿夫妇之间存在着个人矛盾，他们很少能在一件事情
上达成协议，但是当时的IPO 计划大家却都没有反对。是呀，谁会和钱过意不去呢？可
是大家对彼此都没有信心，对思科上市的“钱景”有信心吗？有人会理会思科吗？人们
会买思科的股票吗？大家心里对这事都没有底。这个时候，一个来自摩根斯坦利公司的
叫做乔治?凯力的人出现了，他访问了思科，并且积极地鼓动摩格里奇尽快实施IPO 计
划。乔治?凯力声称他的研究表明思科至少领先它的竞争对手2 年（真不知道他是怎么
研究出来的，他根本不懂技术），已经有实力创建产业标准并拥有像美国军队、波音、
惠普、通用电气和摩根斯坦利这样的用户。他还说，在1989 财政年度里思科盈利420
万美元，在1990年的第一季度又盈利250万美元，这个数据很有吸引力。
1990 年2 月16 日，思科的股票在许多人的怀疑和期待中上市了，上市那天波澜不惊，
该股票以每股18 元开盘，以每股22.20 美元收盘，并且当时的购买者大多数是机构。
我们来看个广为流传的例子：如果你在上市当天购买了1000美元的思科股票，到1999
年你的股票就值10 万元。因为当时的购买者大多数是机构，所以散户中很少有人赚到
了这样的钱，而那些机构购买者则发了大财。思科股票走红了之后，因为乔治?凯力总
是鼓动大家购买思科的股票并让人们一再发财而被华尔街称为“思科先生”。现在回想
起来，这乔治?凯力说不定是思科的一个“大托儿”，因为有了他的大力鼓动才有了思科
超过5000多亿的市值。
钱赚到了，可是有的人却该离开了，公司的创始人勒娜在公司大部分人的反对，无奈的
离开了思科，他的丈夫博塞克也离开了，详情前面已经谈到。
性情中人
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.cn摩格里奇奠定了思科的文化基调。其实从勒娜开始，思科已经有了一些文化雏形，比如
说崇尚竞争、以客户为中心、富于冒险精神以及比较开放等。摩格里奇把这些不成形的
东西固定下来，并且加入了信任和实用主义。摩格里奇给人的印象比较温文尔雅，说话
做事保持君子风度，他虽然稳重，但不木讷;虽然老道，但不虚伪。从根本上说，他是
一个性情中人。
在思科聘用的优秀人才中，芭芭拉是第45 个被聘用者，也就是摩格里奇第一个被聘用
的人，她在思科工作了长达10 多年。在她的任期中，她曾经不止一次地见证过摩格里
奇对公司文化的坚持。她对一位 记者说：“有时候要在他手底下干活是件难事，因为他
总是毫不掩饰地将他心里的想法说出来。”换句话说就是摩格里奇经常口无遮拦，不给
别人留情面。她和记者还谈到有关摩格里奇的一个故事：有一次一个员工跑到他那里抱
怨思科股价的下跌导致自己的股票比新来的员工还少，摩格里奇不假思索的回答道：“你
可以辞职看看我们会不会重新雇你呀！”他就是这么直率，但是这种直率也有让人受不
了的时候，有一次他竟然把老好人钱伯斯惹怒了，钱伯斯于是对他说：“如果你不想听
到答案的话，就不要提出问题！”
摩格里奇不善外交，直接随意的性格成为了他最大的特点，不仅仅是他的下属深有体会，
连同他平级的人也能感受到这一点。在和其他公司的CEO 谈判的时候，他总是随意的
脱口问道：“到底谁会在这场交易中发财呢？”结果当然使在场的CEO们都很尴尬，但
是正是这样的个性让摩格里奇与众不同。瓦伦丁曾经说过：“摩格里奇有一个我认为非
常重要的个性特征，那就是一种成就非凡的能力。”这样的评价一定有它的道理。摩格
里奇虽然性格直率，但是与员工的关系非常融洽，有时候他甚至会给员工整一些“荤段
子”，比如开会的时候他会对那些刚结婚的员工说：“说说看，你们昨天晚上都做了些什
么？”而当他面对一些难题的时候，却总是表现得冷静而深邃，回答问题滴水不漏。
掌舵思科
IPO 是件好事，因为公司募集到了钱。可是弄不好也可能变成坏事，因为公司的经营也
必须变得更加正规透明，并且会受到所有股东的持续监督，所谓水能载舟也能覆舟，弄
不好也可能鸡飞蛋打，所以，一般的公司在IPO 后的日子还是很艰难的，不知是摩格里
奇的运气好还是思科的运气好，摩格里奇的性格和所经历的一切好像都是特别为思科的
这段日子而设的。别忘了，摩格里奇在来思科之前就没有过什么好日子，所以他特别能
适应那种艰难的情势。当他还在Honeywell 公司工作的时候就已经得到了很多的教训，
那时公司总是制定很高的目标而总是不能够达到，所以思科在摩格里奇的年代没有什么
五年计划，摩格里奇说：“我们只制定一年计划，并有80%到90%的把握可以达到它们，
我们还会根据具体情况适当地改变计划，总之一切都要小心翼翼！”摩格里奇说这句话
的时候可能半开玩笑半认真，因为谨小慎微确实不是一个处在IT 前沿的公司应有的做
法，况且承认自己的谨小慎微确实是需要勇气的。孙子说过：“怯生于勇”，难道摩格里
奇真的对思科的发展了如指掌，说出这样的话，是因为自己有极大的信心？不管怎么样，
如果说以成败论英雄的话，那么摩格里奇在当时所做的一切都是对的，因为思科一直在
稳步快速地发展。
摩格里奇的所作所为不像一个大公司的CEO（摩格里奇也从来没有在大公司做过），更
像一个作坊主。当然，思科当时也不是什么大公司，所以它可能更需要一个小公司的管
理人。幸亏有摩格里奇，否则如果一开始就不切实际，眼高手低，也许思科这艘未来巨
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.cn轮早就搁浅了。摩格里奇创立了一个结构非常紧密的管理团队，这个管理团队的意志就
是摩格里奇的意志，它可以管理到思科所有方面的运作，听起来真有点独裁的味道。摩
格里奇还建立了思科的组织框架，他把思科分成生产、客户支持、财务、人力资源、IT、
销售、产品策划以及研发八个部门，除了最后两个部门后来由于产品线的扩大而被分散
了以外，该划分一直作为核心组织形式延续到现在。
摩格里奇还有一个显著的特点就是节俭，换句话说就是有点“抠”，这种“品质”最容
易在一些小公司的身上得到体现。不过这也不能怪摩格里奇，因为他以前的他、日子从
来就没有富裕过，总是在经济困难的公司工作。当然，说到节俭，摩格里奇也不是头一
个，思科的创始人勒娜夫妇也是节俭著称，勒娜夫妇在日常生活上节俭不说，而且从来
都用信用卡付帐（减少动用现金）。不过思科当时也真的很穷呀！摩格里奇把节俭的精
神在思科发扬光大，他从来没有花过从红杉募集来的那250万美元的风险资金，并且延
续了勒娜夫妇的传统——节俭和用信用卡付账。他从来不穿高档西装，他的西装经常来
自杂货店，而他自己对这样的事不以为耻，反以为荣。他在其他一些小地方更是能省就
省，在生活中“吝啬”得几乎让人难以接受。瓦伦丁是思科的第一任董事长，他说摩格
里奇是他认识的总裁中惟一比他自己还要吝啬的人。瓦伦丁说：“我已经非常吝啬了，
但居然还有人提醒我说如果你和他一起进餐，千万不能让他点酒。我一直都是按照这个
建议做的。”摩格里奇把他个人的节俭习惯完全移植给了公司，让思科由上而下都接受
了这个理念。
摩格里奇的节俭当然不只是因为以前过着“贫困”的生活，因为不管怎么样，摩格里奇
一直从事的也是高层管理职业，真正缺钱是不可能的。摩格里奇来到思科的时候已经
55 岁了，而在他精力旺盛的时候（40到50岁之间），却正是美国经济萎靡不振的时候，
也正是东亚经济崛起的时候。日本和亚洲四小龙的经济蒸蒸日上，全世界的人们都为亚
洲的经济发展速度感到惊诧，也都很想知道这其中的道理。后来经过研究发现，这些国
家和地区都有一个共同的特征，那就是都与儒家文化有着千丝万缕的联系，于是有些人
便把这种经济叫做儒家文化经济。这种经济模式受到很多人的推崇，而这种模式最显著
的特征之一就是节俭。摩格里奇作为一个高层管理者，对这个现象肯定不能充耳不闻，
所以我想他多少也受到了中国儒家文化的影响，节俭而不吝啬吧！
摩格里奇虽然节俭，但是在公司的发展方向从不吝啬，甚至还有点大手大脚。在1992
年的时候，随着公司的发展壮大，思科需要的办公区域越来越大。这时的公司就像一个
长得很快的少年，去年的衣服今年已经穿不下了。思科最早购买办公室的时候，雇员只
有10个人，而到1992年的时候，其员工数量已经超过了800人。面对这个情况，摩格
里奇建议购买北圣何塞的一块50 英亩的地产。董事会一开始并不同意，他们认为那块
地产不是很好，而且价格很高，反正就是物有所不值。但是这个时候摩格里奇表现出了
少有的冲动，他坚持认为这是一个正确的决定，并且找出各种理由来进行自我支持，最
终胳膊拧过了大腿，摩格里奇如愿以偿，思科买下了那块地。摩格里奇购买新的地皮，
建设新的总部，这种做法已经很少有小公司领导人的特征了。所以，大家也就越发相信
他就是那个“运筹帷幄之中，决胜千里之外”的将领了！
摩格里奇的工资在硅谷的CEO 里面算是很低的，他的后继者钱伯斯还把这一传统发扬
光大，把自己的年薪降到了1美金，当然在思科中赚钱根本不靠这个，否则钱伯斯连私
人飞机的油钱都出不起。摩格里奇还制定了思科只报销经济舱机票的规定，他总是告诫
那些管理人员出差不要坐头等舱，在一次经理会议上，他甚至把所有的椅子都装饰成经
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.cn济舱和商务舱的样子。最有意思的是，这个老顽童竟然还教他的下属们玩“事实头等舱”
的游戏，就是让他们从头等舱路过的时候，顺手把头等舱的拖鞋和氧气面罩给拿了，这
样实际上也相当于坐了一回头等舱。这当然是玩笑，对于他来说，做生意与奢侈无关，
只与态度有关。他所不愿意看到的是那些管理人员自认为自己有资格享受比别人想有更
好的待遇。他说：“有的人坐了一回头等舱，有的人没有，他为此得到了礼物，而别人
却没有，你可以这样运行公司，可永远别指望员工会为你卖命！”为了表明态度，他自
己也只会乘坐有优惠券的航班，这样他只要积攒够了一定的旅程就可以享受更多的优惠。
正是摩格里奇的以身作则奠定了思科节俭的文化氛围。
摩格里奇也有因为节俭遭致员工不满的时候。大家都知道，为员工提供免费饮料是硅谷
公司的一个传统，当然也被思科的创始人勒娜夫妇采用，但是摩格里奇接任以后不久，
这个节俭的CEO便开始将免费饮料数量由50种减到24种。这引起了员工的强烈不满，
谴责的邮件充斥着整个公司，他们抱怨“二等公民”待遇，埋怨摩格里奇的吝啬，不用
说，这个减少饮料的策略只持续了一周时间就“寿终正寝”了，摩格里奇向所有的员工
做了妥协，但是它也总结出了一个道理：那就是永远不要承诺说永远可以提供什么东西。
建立客户关系
与客户搞好关系也是思科文化最重要的方面之一，摩格里奇也承认思科之所以获得如此
快速的发展，是因为他有着坚不可摧的客户关系（当然了，每个公司的CEO 可能都这
么认为）。那个时候思科的主要客户是一些大公司，思科根据“知己知彼，百战不殆”
的原则，通过对竞争对手和市场的仔细分析，制定了一种独特的销售方式，即不向技术
人员而向高层管理人员推销产品，而推销员出身的摩格里奇自然是销售主力。选择这样
特殊的销售方式一方面是技术人员对于选择什么样的产品不能做主，另外一个比较重要
的原因就是摩格里奇根本不懂技术，对着那帮技术人员根本解释不清楚，而其他公司的
很多高层管理人员很多也不懂技术，他们只关心这些东西究竟能给他们公司带来什么样
的好处，而这正是摩格里奇的强项。这个策略的实施，很快就使得思科在大公司高层管
理人员中名声大噪，而这个时候思科在一些小的公司的管理者和大众中的知名度还是很
小的。所以思科的员工才会经常开玩笑说：“我们就是那个人们没有听说过的非常重要
的公司！”
1990 年以前，媒体上很少出现对思科的报道，这也是摩格里奇连同思科的路由器不为
人知的一个原因。不过没有关系，思科的客户都在网上，其卓越的产品和服务在行业里
赢得了颇佳的声誉，这些客户都称赞思科是互联网时代的奇迹，而在这个时候，一般的
人才刚刚接触到互联网。摩格里奇非常主张思科要不断创新为客户服务的方式，比较具
有讽刺意味的是，被斥为不懂管理的勒娜也持有这个观点，我们甚至可以设想摩格里奇
的这个观点就是从勒娜那里“抄袭”过来的。不过就像我们大家知道的那样，单纯“抄
袭”是远远不够的，任何一个策略从萌芽到成型都要经历一些过程，而思科为客户服务
的方式也是一个不断创新的，不断改善的过程。勒娜走后，奥莱德代替了她的职位，任
主管客户咨询的副总裁，而马克?托尼森任思科客户咨询部的经理。他们通过调查研究，
不断修改，最后形成了思科客户服务的四大模式：听取客户意见，聘用技术型销售人员，
使用因特网，帮助客户实行自助。下面我们具体来看看它们的内容：
公开发行股票
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.cn我们知道，互联网的主要使命就是让人们的沟通更加便利。而思科的产品则是构建互联
网的主要材料，所以思科善于与客户沟通好像是一个比较自然的东西。摩格里奇非常乐
意听取客户的意见，他想知道客户真正想要的是什么，并且尽量满足他们的需求。他认
为，只有客户需要的东西才是最有价值的东西，而只有客户的需要得到了满足，思科才
可能期待将来有更大的合作。所以在思科，是客户的意见指导产品的研发，思科自己从
来不自以为是地推出新产品，它总要先问问客户，看看这种产品是不是客户所真正想要
的。
聘用技术人员
思科在1992 年以前都没有为产品打过广告，它的销售人员取得订单全靠两片嘴。现在
我们都对路由器等网络设备有了一定的了解。可是10 年前人们对路由器的了解却很少，
思科想要开拓网络市场，就必须和那些客户的技术人员接触。因为思科的销售方式虽然
很特别（前面我们已经谈到），但是那帮高层在作出决定的时候还是会考虑到本公司技
术人员的建议（因为他们才是实际使用产品的人），而这时如果销售人员不太懂技术，
又如何能和那些技术人员沟通呢？即使到现在，懂技术的销售人员和不懂技术的销售人
员相比也是有很大优势的。于是思科开始招纳技术型销售人员，这种方法非常凑效，思
科的技术销售人员通过电话或者面谈的方式与客户沟通，让更多的客户了解了思科的产
品。不过这种方式也有弊端，他在客户很少的情况下可以正常运行，可是随着客户的增
长，这种方式就很难满足客户的要求了（主要是人员不够），思科当然不可能聘用太多
的工程师来做此事，于是思科决定利用互联网。
广泛使用因特网
其实从1984 年开始，互联网就是思科建立客户关系以及推广销售策略的基础，勒娜夫
妇也是通过互联网的第一根导线销售他们的“车库产”路由器的。不过那个时候的互联
网通过FTP 的方式传输文件，收发电子邮件，客户能从网上下载软件升级包。在1990
年的时候，思科在网站上建立了错误报告数据库，客户就能自己解决一些常出现的问题。
1993 年，思科的发展开始出现“井喷”，客户飞速增长，而这个时候最关键的问题就是
客户服务一定要跟上业务发展的步伐。作为对应措施，奥莱德为思科的大客户提供了一
个新的网络服务。当客户的网络出了问题之后，他们首先可以查看下思科网站上的错误
报告数据库，如果数据库里找不到任何类似的错误报告，那么这些客户就可以在网上留
言，把自己的问题叙述清楚，让思科的技术人员来解决。在这个留言板上，客户之间还
可以就不同的问题展开讨论，通过这种集思广益的方法，一个问题可能找到多种解决方
式。当某个客户提供的解决方案被思科认可之后，这个网络系统还会自动发送电子邮件
提醒那些曾经提出过类似问题的客户，让他们再查看一次错误数据库。可以说，思科的
网站是早期的网上社区之一。
尽管思科从那以后进入了高速发展时期，但是它的客户电话支持中心并没有扩大。因为
互联网解放了那些工程师们，他们可以专心地解决从网上筛选下来的比较困难的问题。
奥莱德有一次说，如果没有这个网站的话，那么思科需要聘用10000个技术人支持工程
师以跟上思科的发展速度。
帮助客户实现自助
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.cn网络实际上是思科研究和开发的实验室、销售办公室以及提供客户支持的办公桌。思科
的网站和它的数据库成为了销售和提供客户支持的最佳管道。1994 年，这个网站被命
名为“思科连接在线”（Cisco Connection Online）。当思科开始网上服务的时候，70%以
上的非技术支持咨询电话由中心转移到网上。另外，思科还将其他的产品价格表以及不
同的货币标示放在网上，以便客户和销售商随时获取他们需要的信息。
应该说，思科以上所做的事情从技术的角度来讲都不大，而他实现自助服务的最难的一
步是建立一个在线配置系统。思科的产品线比较长，产品的构成也比较复杂，连一般的
专业人士都很容易出错（他们所配置的产品模块之间经常互不兼容），这样就给客户造
成了极大的不便和损失。而一旦有了在线配置系统，这些问题就可以避免，因为该系统
在客户完成在线配置以后会作出检查，把不兼容的部分给客户指出来，并帮助修正。该
系统花费了思科工程师巨大的心力，系统一推出，就受到了客户和销售商的极大欢迎。
在摩格里奇的任期内，思科的网站在技术上不断完善，吸引了大批客户，当然，奥莱德
和托尼森作出的贡献也是不可磨灭的。
前事不忘 后事之师
在1993 年的时候，思科的市值已经达到了7.14 亿美金，拥有员工1000 名，它已经不
再是一个小公司了。为了让思科变成市值几十亿美金的公司，摩格里奇决定超越他以前
的管理风格，一改小公司管理者的常态，开始雄心勃勃的计划。当时，计划的制定者还
包括摩格里奇的左右手钱伯斯（当时任副总裁）以及艾德?柯泽（当时的首席技术执行
官）。他们这个计划的主要目标就是要使思科的生产线超越路由器，因为把所有的鸡蛋
都放在一个篮子里是一件非常危险的事情，如果一不小心把篮子摔了，所有的鸡蛋就都
破了。网络时代的崛起使得思科必须像野火一样地扩散，只靠路由器一种产品是不能满
足网络发展需要的，随着网络的发展，网络安全问题也渐渐浮出水面，还有快速以太网
技术和ATM技术等等，这些都是思科要面对的竞争。同时，新的网络公司又层出不穷，
对思科产生了巨大的威胁，如果不思变的话，说不定什么时候就会横尸硅谷。加上思科
的一些客户如波音、福特也明确地表现出了对新的网络技术（特别是交换机技术）充满
兴趣，思科还有选择吗？但是思科此时更需谨慎，因为多元化经营的风险也不小，很可
能一口吃不成胖子而被噎死。摩格里奇是很聪明的人，他也懂得这个道理，所以他决定
先借鉴一下那些曾经成功地经营多元化产品的公司的经验。
顺带说一句，其实当时思科生产产品也不是路由器一种，但是老谋深算的摩格里奇打算
充分利用这些内外压力，雄心勃勃地想制出各项网络技术的标准。因为如果自己是网络
技术标准的制定者，就等于自己已经执网络技术发展之牛耳。而很多其他公司却因为对
自己的技术太过自信而错过了多样化的良机，辛辛苦苦建立起来的品牌价值就没有被充
分利用。
思科把学习的眼光首先投向了美国几大豪门公司，包括通用电气、IBM、和惠普公司。
几位高层领导确实谙熟“拿来主义”，他们充分吸取了几大公司的优点。首先，学习通
用公司。通用公司的CEO 杰克?韦尔奇是钱伯斯的偶像，思科采用了该公司的产品哲学，
即公司的每一个产品都应该位于市场内的第一或者第二位置，否则就不要生产这个产品。
其次，学习IBM。IBM 曾经是钱伯斯的“娘家”，它虽然有一些保守，但是蓝色巨人还
是巨人，它的地位直到现在依然没有任何公司可以撼动。他的超凡之处在于销售和组织
哲学，思科采用的也是这部分内容。第三，学习惠普。惠普公司是世界上最伟大的计算
机公司之一，它的成功一方面在于不断改造和创新技术，另一方面在于采用了非常灵活
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.cn的公司组织结构及商业哲学。惠普的商业哲学都是从日本公司学来的，这些东西包括集
中的管理、设立远期目标、产品小组独立发展产品等等。思科要学习的事惠普怎样实现
分工，以及如何用不同的产品去适应不断变化的市场。
调查结束以后，三个“诸葛亮”开始商量如何为思科制定一个新的商业计划，经过激烈
的讨论之后，他们最终制定了一个适合思科现状的新的商业计划，简单的说包括四个部
分：提供完整的解决方案，把收购程序流程化，制定网络协议标准，与其他公司结盟。
提供完整的解决方案
电脑网络的兴起和个人电脑的发展决定了对网络设备需求的多样化，而路由器只是这场
轰轰烈烈的战役中的一个角色。如果战场转移向了其他的方向，思科的路由器市场上
80%的垄断份额实际上也毫无意义。互联网的目标在于把全球的各个角落都连接起来，
所以说网络设备的这种巨大需求是史无前例的。思科如果要成为IBM 那样大的公司，
就必须扩大自己的产品线，为每一位客户提供完整的解决方案。要实现这个目标，通过
一个长期的收购策略应该是一个最佳的选择。
使收购程序固定化
在硅谷里面，新的技术层出不穷，新的企业也在不断地诞生，而这些新兴的技术型公司
给思科带来的巨大威胁，就像思科这个“后起之秀”现在也成为那些老牌公司如IBM、
北电、朗讯的心头大患一样。思科当然不能让历史重演，于是他开始采用一种“胜敌而
愈强”的方式——收购。
不过，收购也是一件火中取栗的事，弄不好不仅吃不到栗子，还可能把手烧着。收购行
动的主要目的是收购人才，所以被收购的产品也许和公司的产品线结构并不匹配，另外，
两个公司之间的管理方式、文化也可能产生冲突。一次不成功的收购甚至可能制约公司
的发展，在硅谷，这种不成功的收购案例比比皆是。
收购是一把双刃剑，如果舞的不好，就会伤了自己。思科既然决定要把收购定为公司发
展的一个主要策略，那么就一定要把收购程序固定化，包括选择目标公司和对目标公司
精心考察等等。只要这些程序能够固定下来，一来可以加快收购速度，二来可以大大提
高收购的成功率。
制定网络协议标准
如果能为网络协议标准的制定者，其中的好处是不言而喻的，而思科的一个发展战略就
是要成为网络标准协议的制定者。思科的网络设备一向是采用开放的网络协议标准，而
其他厂商的设备也要采用相同的协议标准，如果自己的技术一旦成为标准，自然也就会
领先于其他公司。
与其他公司结盟
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.cn俗话说“一个好汉三个帮”，这同时说明了团队协作的重要。个人之间需要协作，公司
与公司之间也需要协作。世界上最强大的国家——美国更喜欢到处结盟，而结盟的目的
就是称霸，就像当年的北约对华约那样。在中国古代的战国时期，当时的秦国一国独强，
可是著名的说客苏秦让其余的六个国家联合起来，一时令秦国也毫无办法。所以在残酷
的商业竞争中，结盟又诸多的好处，既可以吞掉小的，又可以对付大的。比如3COM和
微软在20世纪80年代的那次结盟，微软联合3COM 的目的是为了能够进入网络行业，
为了超过当时的第一网络软件提供商Novell 公司，于是两家公司决定这样分工：3Com
集中开发硬件，微软集中开发软件。但是所有的事都没有按照计划发展。后来微软试图
脱离和IBM的合作关系，这使得3Com 的期待落空。当尘埃落定时。3Com 签订了协议
重新销售微软网络产品，但是实际上这个产品是3Com 开发的，这是一个可怕的协议，
成为3Com 的创始人梅特卡夫出局的决定性因素。
摩格里奇、钱伯斯和柯泽总结出了结盟三项原则，即公平、平等以及友好的合作项目。
思科往往采用务实的结盟方式，就是谁适合在某个项目上合作就选谁作朋友，即使先前
的竞争对手也不在乎。所以思科后来的合作者中，出现了许多思科潜在的竞争对手，如
Wellfleet公司、凯创公司、Synoptics公司、Bay网络，AT﹠T和IBM。就像美国前国务
卿基辛格所说的：“没有永久的朋友，也没有永久的敌人，只有永久的利益！”不管自怎
么说，思科这样的做法在同行中赢得了很高的声誉，因为人们都相信，只有真正胸怀宽
广的公司才能成就一番霸业。
最佳的收购
接触过思科设备的工程师都知道思科的交换机有些怪异，有的是SET命令集的，有的是
IOS命令集的，不过现在最新的交换机都是IOS命令集的，SET命令集已经逐渐被弃用。
有些人可能对这个现象表示怀疑，为什么思科要搞出两套操作系统呢？实际上，SET命
令集不是思科“亲生的”，它来自对一家交换机公司的收购，这个公司的名字叫做
Crescendo 公司。我们都知道，装载SET 命令集操作系统的Catalyst 系列交换机被大量
使用，并且，现在交换机的业务已经快占据思科总业务的半壁江山。由此可以看出这家
公司的产品对思科的影响。实际上，这次收购应该说是思科收购历史上的第一次收购，
也是最成功的一次收购。
1993 年，思科在路由器市场的霸主地位是没有其他公司能够撼动的，但是随着因特网
的扩大以及局域网的兴起，路由器也并不是在每一个战场都能大展身手了。路由器速度
慢、价格高，虽然对于连接不同协议的网络有着不可替代的作用，可是对于同一种网络
的连接却是大材小用了，而当时针对同种网络的连接技术有两种发展的比较迅速，一种
是ATM 技术，一种是以太网技术，两种技术各有千秋，当时网络技术群雄混战的局面
行将结束已成为定局，有些技术将慢慢退出舞台，所以生产以太网交换机和ATM 交换
机的公司对思科造成了巨大的威胁。
实际上，收购Crescendo公司的主张还是来自钱伯斯，不过那个时候思科的老大还是摩
格里奇，所以这个功劳还是应该算在摩格里奇头上。那个时候，钱伯斯担任思科营销主
管销售的副总裁，所以跑客户的事情一般都是钱伯斯做的。老大总是居庙堂之上，而这
些小弟们则去冲锋陷阵。钱伯斯有一天去见客户的时候受到了打击，这个客户是思科的
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.cn老客户——波音公司。波音公司的负责人告诉他，思科将要损失1000万的路由器订单，
因为波音公司已经决定使用Crescendo公司速度更快的交换机来取代路由器。销售人员
出身的钱伯斯当然不死心，他问波音公司的负责人怎样才能夺回这个订单，那个人告诉
他：“开始生产交换机！”在该故事的另一个版本中，波音公司的人很直白地告诉钱伯斯，
他应该和Crescendo合作或者将它收购。不久以后，福特公司也像摩格里奇和钱伯斯表
示对思科路由器的兴趣比不上对Crescendo公司交换机的兴趣，而这终于触发了思科收
购Crescendo 的念头。
当然，刚开始思科还是有点想不通，因为他们总是认为路由去才是网络的未来，而不是
什么交换机，但是顾客不会错的。面对这两家大顾客的背叛，摩格里奇、钱伯斯以及当
时的CTO 艾德?柯泽将个人的偏见放在一边，专心的思考应对策略，一来是应付当时的
紧张局面，二来是思索如何在这个变幻莫测的市场中继续领先。他们的结论是思科如果
只依靠内部的技术，那么永远不可能在这个市场里领先。今天是以太网交换机，明天就
会是ATM 交换机或者别的什么设备，产品的变化太快了，而且新产品的开发周期已经
减少到了18 个月以下，保守估计这样的趋势还会持续很多年。唯一的解决办法就是购
买那个思科不可能很快发展起来的技术。
可是以往的经验和现在的智慧告诉他们这种技术企业的合并一般都是没有太好的结果，
毕竟不是自己“亲生的孩子”。将两个公司的文化进行无缝结合是一件非常困难的事情，
可以说既劳心又劳身，而结果一般都是费力不讨好，加之伴随着收购而来的裁员，真是
钱伯斯怕之又怕的事情。不过现在主要矛盾是思科根本就不能提供客户想要的技术，在
新的网络技术不断涌现的情况下，思科就快失宠，成为明日黄花。所以，它即使排除万
难，也必须执行收购策略。
思科的首席技术执行官柯泽负责在硅谷寻找出某项技术领先的明星企业，然后把他们收
购过来，再利用思科强大的销售力量促销该技术产品。Crescendo 公司当然是一家很不
错的小公司，当时每年的销售收入是1000 万美元，并且还有一个原因是他的风险投资
商与思科的风险投资商是一个公司。不过那个时候，思科对收购哪家公司还是有分歧。
一些人认为应该与SynOptics 通讯公司或者凯创系统公司合并，SynOptics 通讯公司是当
时市场份额最高的生产交换机的公司，而凯创系统公司也是一家大型的交换机公司。这
种强强联合确实有它的好处，公司的开发实力、市场份额、客户基础、分销渠道等都可
以立刻翻倍，可是关键问题是两个公司的力气会不会向一处使，如果不是“合力”，而
是“反力”的话，那么合并的结果就会是事与愿违。钱伯斯坚决反对与两个大公司合并。
思科在之前的联合项目中与SynOptics 通讯公司和凯创系统公司的都曾经合作过，所以
相互之间还是很了解的。据钱伯斯说，这两家企业在很多小的项目上与思科都合作的很
好，但是在大项目中的合作就不算很成功了。钱伯斯认为这两家公司对未来迥异的看法
以及思科对前途的定位是真正的问题所在。那两家公司都是技术为向导的，他们对于技
术的顽固正是思科想要超越的。
钱伯斯曾经回忆说，这个特别的M﹠A（兼并与收购）决定将思科引向了完全不同的一
条道路，随着对Crescendo公司收购的进行，他和他的同事将会改变整个公司结构：
我们对董事会的推荐是这样写的：现在我们回到过去增强力量吧！像HP那样分割市场。
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.cn画一个矩阵，然后学习GE精神，在每一个领域占据50%以上的市场份额，要不我们就
不要进入这个市场了。
接着我们说，让我们决定每一部分需要的产品、服务和销售方式而且将这些方式综合起
来以方便产品的销售和开发，不管是联合发展或者通过收购的方式。我们画了一个矩阵
给董事会看，然后告诉他们这就是我们将去的方向。
这个矩阵实际上代表了思科随着时间的发展将要进入的产品领域，它几乎囊括了互联网
时代所需要的每一种网络产品，从软件到硬件，从交换机到路由器。在1993年的时候，
Crescendo 公司的产品正好在这个矩阵上面，随着公司的发展，思科还会逐渐的扩大它
的产品线，并且在每一个产品领域里争取拥有第一或者第二的市场占有率，甚至如果在
某一个领域里不能立刻取得20%的市场份额，它就宁愿不进入。为了达到这个目标，思
科自己要研发70%的产品，而剩下的30%则通过收购来完成。不过现在好像反过来了，
实际情况是70%的产品通过收购来完成，剩下的30%才是自己研发的。
在摩格里奇和钱伯斯的坚持下，董事会批准了对Crescendo 公司的收购行动。在1993
年的秋天，Crescendo 公司成为第一个被思科收购的公司。所有的一切都进行的非常顺
利，在一个月之内，大部分Crescendo 的员工都完全融入了思科。实际上，交换机从来
没有真正的替换过路由器，它们是不同的技术，根本就没有可比性。有人说正是当初人
们对他们认识的模糊造成了思科莫名其妙的成功，其实，思科的选择大部分还是出自对
客户的尊重，而非对潮流的迎合。
尽管如此，思科对Crescenso 公司的收购还是遭到了华尔街那些产业观察家们的反对，
他们认为思科做了一个愚蠢的买卖，因为Crescendo 公司的年销售收入只有1000 万美
元，而思科却为此付出了9500 万美元，显然是做了冤大头。并且以太网交换技术的前
途还十分令人怀疑，很多人都认为ATM 技术会很快地取代它。华尔街的那些分析家们
对思科的行动感到惊讶，因为这一改思科节俭的作风，甚至还有些分析家认为思科的内
部一定是出现了问题，所以才会做出如此疯狂的举动，由此大家也普遍认为思科的股价
会下滑。如果大家看过著名的投机大鳄索罗斯的理论，就会知道这种舆论实际上真的能
让股价下跌，就像中国人说的“众口铄金，积毁销骨”一样。在这种环境下，思科的股
票果真出现了历史上的第一次下跌。
当然，乌云总要散去，金子总要发光。在1994 年的7 月，思科当年度财年快要结束的
时候，它的年度销售收入超过了10亿美元，公司的员工也达到了2262人。而到了1996
年时候，光是来自Crescendo公司的那部分产品就独自贡献了5亿美元的销售收入。这
个时候，所有曾经批判过那次收购的人却没有闭上嘴巴，只是他们都将批评改为了对思
科的赞美。但是思科从来都没有因为取得成绩而止步，而是向着自己的目标不停前进，
而他接下去的目标就是要成为一个端到段解决方案的提供商。思科创立了自己的“互联
网时间表”，我们现在日历上的1 年等于互联网时间的7 年，所以思科的员工都会集中
精力对付季度计划，而不是像以往那样只是对付年计划了。
信息管理系统
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.cn对Crescendo公司的收购使还没有发展完善的IT部门承受了巨大压力，Crescendo公司
的计算机系统和业务流程被集成进思科，思科的首席执行官彼得?苏维克刚加入思科就
赶上了这次收购，但是他却发现他的部门根本不符合摩格里奇、钱伯斯和柯泽所制定的
计划的要求。
苏维克采取了一些步骤来解决问题，他将IT 部门从中心管理中分离出来，因为很对人
都认为IT 部门是吃闲饭的部门，他们都把这个部门当成累赘，思科也在逐年削减它的
费用。苏维克宣布，IT部门的预算由其他部门来决定，也就是说，其他部门如果有什么
要求，就可以提出预算，而IT 部门的预算要由其他的部门来决定，这样的话，所有抱
怨的人都住了嘴。当苏维克把这个问题解决了之后，他开始真正的把精力投入到他所喜
欢的技术开发中去。当时思科的信息系统是建立在Unix 操作系统之上的，并且各个部
门所使用的软件是独立的，非常的不好用，这是苏维克需要解决的问题。他认识到必须
采取一个更灵活的系统，才能满足不断扩大的思科的需求，他希望思科的各个部门对他
们的软件进行升级，并且让所有的软件共用一个数据库。苏维克这个时候感到有些兴奋，
因为这个系统越做越大，最终可能发展成一个复杂的ERP（企业资源计划）系统，而这
个系统可以囊括公司所有的运作。不过，苏维克的IT 部门没有实力开发这样一套系统。
所以。只能任由事态自由发展。
苏维克认为现有的管理软件系无论怎么升级换代也跟不上思科80%的年增长速度，整个
的数据库系统实在是太乱了，被工程师们戏称为“意大利面条”！在1994年1月，问题
终于出现了，在收购Crescendo公司后不久，因为系统的可扩展性特差，所以不得不采
取一个直接访问数据库核心的方法，这个举动导致了思科整个数据中心的瘫痪，为此思
科关闭了数据库中心两天，不过这也让苏维克终于找到了一个更换思科信息系统的绝佳
时机。他召集了许多管理人员，计划更换掉思科所有的管理软件，并且要在最快的时间
内完成这个项目，否则会对思科的运营产生极大的影响。一个由苏维克牵头的由20 人
组成的小组开始了工作。为了选择一家好的软件供应商，这20 人的小组做了大量的咨
询工作，他们询问了很多成功的公司、会计师事务所以及研究机构。他们在两天之内找
到了5个候选对象，最终思科选择了甲骨文公司。这当然有很多方面的原因：首先甲骨
文公司本身实力强大，另外甲骨文公司也属于硅谷的企业，该公司和思科之间只有20
英里的距离，这比较符合摩格里奇集中管理的原则。当时，甲骨文公司在ERP方面的经
验并不丰富，不过该公司向思科承诺，他们的智慧足以弥补他们的经验不足（那些没有
工作经验的人应该学学甲骨文公司的经验）。
他们把这些东西都做完之后，才走了一半的路程，这个项目还得需要董事会的批准。大
家心中都有点忐忑不安，因为这个系统的确价格不菲，整个系统的报价是1500万美金，
合成人民币就是1个多亿呀！纵然思科财大气粗，可这也不是“吹气”呀！果然，当把
这个提议交到摩格里奇的手中的时候，这个一向节俭的老CEO 立刻表现出不快，因为
他们担心付出会大于收获，但是思科的确需要一个ERP 系统，摩格里奇最终通过了这个
方案，并且祝福这个小组取得成功。
1995 年5 月，思科终于拥有了世界最先进的ERP 系统，受到了很多大公司的羡慕，并
且成为了很多商学院学习的成功案例。当然，吃水不忘挖井人，苏维克的小组被奖励了
20 万美元的分红（虽然思科也曾经利用分红奖励员工，但是这个数目是史无前例的），
但是当时苏维克并不知道，他建立的这个ERP系统在几年后会成为钱伯斯传奇故事中的
一个。思科的ERP系统成为思科领先竞争对手的主要优势，当然这也是摩格里奇的功劳！
