4.2.1 分离企业产权与经营权
家族企业的传承问题面临着父子冲突、子辈冲突、所有权和经营权的两权冲突、传统文化、家庭环境、业主心理和企业相关者的影响。为谋求家族企业的长久生存与发展，就必须在保证家族利益的同时，使企业获得正确的领导，实现规范化管理，这就必须建立一套完备的权力交接保障体系。
为确保家族企业权力交接时期的平稳过度，减少继承者接手企业后的工作阻力，防止继承者卷入复杂的权力斗争，使企业得到更好的传承与发展，企业的继承者必须拥有经营决策上的绝对权威，由此观之，在中国家族企业中实现产权与经营权的分离已经成了一种需要。
通过以上论证可以得出，在本文讨论的继承行为应该是将企业的产权和经营权分离的权力传递过程，继承人最终继承的是企业的经营权而不是所有权。本文探讨的继承问题是家族企业的经营权的转移，而不是完全意义上的所有权的转移，继承人可能只拥有极少比例的所有权，却完全拥有企业的经营权。而拥有所有权的继承人们将放弃与所有权相应的经营权。家族企业所有者们放弃其经营权确可以保证其所有权利益不受到任何损失并得到产权对应的利润分红，转变为单纯的 “ 食利阶级 ” ，以此基本消除由于家族成员内部冲突而给企业带来的不安定因素。
总体而言，这种方式可以被称之为家族经济制。有经营权的继承人代理家族的所有经营权力，而家族成员由继承人按照择优录取的原则录用成为家族企业的中高层管理人员帮助继承人管理企业的部分事务，其他的成员不得干涉企业的经营管理工作。同时，家族成员所拥有的所有权不得以任何的理由转移给家族以外的人员，从而防止由于家庭成员意见不合而导致企业被人为的拆分。运用这种方式可以较好的对家族企业的传承加以保护从而保证家族企业的长期 存续 [11] 。
4.2.2 明确企业的基本行动纲领
家族企业第一次创业的特点，往往是靠企业家行为，为了抓住机会，不顾手中资源，奋力牵引，凭着第一代创业者的艰苦奋斗、远见卓识和胆略超人，使企业从小规模发展到粗具规模。当企业面临代际间的权力交接其目的则是实现企业的可持续发展，把企业继续做大做强，这是就应该淡化创始人的个人色彩，强化职业化管理，将个人魅力、牵引精神、个人推动变成一种氛围，使它形成一个 “ 场 ” ，形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理队伍，以推动和导向企业的正确发展。
概括地说，企业制定明确的基本行动纲领目的有四：一是将企业中家族领袖的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的企业宗旨和政策，使之能明确地、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范地运作；二是阐述企业处理管理的基本矛盾和企业内外部重大关系的原则和优先次序，建立调整内部关系和矛盾的心理契约；三是指导企业的组织建设、业务流程重整和管理的制度化建设，实现系统化管理和推动管理达到先进标准；四是为企业的继承者提供有效行动指南，同时也完成了对继承者的合理约束 [ 12 ] ，很大程度上削减了其在决策过程中的随意性，实现了对企业接班人的有效管理、监督。
4.2.3 建立配合企业权力传递的运作体系
尽管家族企业第二代所有者大都有机会受到良好的教育，由于一系列的因素，诸如应对竞争、新技术、新市场和不同期望的新顾客，他们对于管理的变化也会有所体会、认识。但第二代所有者从院校接受的仅仅是一般性知识，还没有具体到应对市场中的持续变化。院校传授给他们的实际上是通识教育，让管理者通过工人的视角来观察问题。二代所有者以为他们懂得企业，但是他们并不理解接手一个企业的重大责任。为防止因为家族企业的管理移交给第二代所有者而带来的效益下降 [13] ，笔者认为在继承者接手企业经营决策大权之前，必须有一个培养应对能力的实践过程。同时，这样一个实践过程也应该有计划、有准备、有专人负责、有测评体系的前提下完成的。
如何科学的为企业潜在的接班人提供实践机会，笔者认为主要有四项工作重点：一、建立有关继承人培养与选择的预案，做到有计划；二、根据预案为潜在继承人提供实践平台，做到有准备；三、组建配备继承人辅导团队，做到有专人负责；四、确保潜在继承人的整个实践环节得到客观的记录与评价，做到有测评体系。
图4-2 配合企业继承人培养的运作体系
值得一提的是，继承人辅导团队的职能可以得到适当拓展与延伸。在美国 , 家族企业的候选人在未继承家产前 , 就会被托付给一个由教师、律师、公关人员、保安组成的团队 , 来进行长期全面的学习。而在中国，为家族企业继承人配备的辅导团队还需要吸收职业经理人。职业经理人的加入使企业继承人理论与实践同时学习规范化管理成为了一种可能。当然，一个得到继承人长期了解与信任的职业经理人日后也可能成为企业的高层管理，成为拥有企业小额产权的接班人助手。这些可能都对把中国家族企业带入规范化管理，突破当前尴尬的管理瓶颈起到积极作用。
要在家族内部甄选接班候选人， 明确接班人的素质要求是首要的任务。德才兼备当然是接班人的重要标准，不过要进行细化明确。比如，联想就提出了“一匹好马，十项全能”的接班人素质标准：（1）很强的适应能力；（2）很强的学习能力；（3）很强的总结能力；（4）很强的沟通能力；（5）很强的决策能力；（6）正确认识自我的能力；（7）顾全大局；（8）实事求是；（9）敢于承担风险，敢于面对困难；（10）勤奋、吃苦。 著名的 GE公司对领导干部的警戒有9条 ： 痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观是GE公司进行培养的主题，也是招GE招聘员工和决定公司职员晋升的最重要的评价标准。 如果要进一步细化“才”与“德”， 素质和道德标准的主要内容是：（ 1 ）素质上，候选人应该具备良好的身体素质、优秀的心理素质、开朗的性格、管理素质、经营素质、清晰的思维能力、超强的应变能力、基本的社会礼仪、良好的交际能力、敏锐的观察力、对机会的把握能力、团队协作精神；（ 2 ）道德上，候选人应具备正确的人生观和价值观、正确认识个人与社会国家的关系、高尚的公民道德、良好的社会公德、遵纪守法、爱国主义精神、奋斗进取的人生态度、诚实守信、良好的敬业精神、完善的人格 [14] 。企业明确的关于接班人的素质要求，要在接班人的资格甄选、培养、选择、监督、管理的整个过程中，作为指导性的重要条件来加以重视。
明确了接班人的甄选标准，第二步就是在符合甄选条件的基础上明确候选人的地位。 根据《继承法》 中的 相关规定，可以确定遗产的继承可以由配偶、子女、父母、兄弟姐妹等继承 ， 在此之中 根据 实际情况而言，继承人首先是子女，其次是配偶 ， 兄弟姐妹以及其法定继承人 次之 。在家族众多具有法定资格的成员中 根据素质要求根据实际情况 选择出 适当数量的成员 选作为候选人进行培养。家族 企业接班 候选人的甄 选 确定是在法 定继承的条件下 ，根据素质、道德等标准加以 权衡 后确定的，这项工作可以 以“家族会议”的形式根据民主集中制的原则 加以推选和确定；也可以由专业的人力资源咨询机构从家族中所有具备 法定资格的成员中运用系统的评价方案来甄选。
在中国，家族企业就继承人问题普遍做法是先选择后培养。但是根据笔者的理解，更为科学的做法应该是先培养后选择。原因在于家族企业在确定出数位适合的候选人后，并不是从中再次选择以确定为继承人，而是应该首先給予候选人一定的时间以培养， 再根据培养情况 确定继承人的最终人选。
英特尔最近的一次权力交接，执行长贝瑞特（ Craig Barrett ）交班给欧特尼尔（ Paul Otellini ），升任公司董事长，董事长葛洛夫（ Andrew Grove ）则退休而改任公司资深顾问。成立于1968年的英特尔，过去三任的执行长贝瑞特、葛洛夫以及穆尔（ Gordon Moore ）。他们都是循着同样的模式接班：从公司营运长接任执行长，再接任董事长。营运长的主要工作是日常事务的执行，比较偏向于公司内部工作的管理（与中国企业里的办公室主任一职类似）；执行长的主要工作是公司策略的拟定，大方向的掌握，并负公司绩效的最后责任（与国内企业的经理类似）；董事长则是代表董事会以及股东监督考核公司经营阶层，确保公司能维持长期的竞争力。这种循序渐进的接班方式可以利用公司元老的经验来协助接班人，降低接班风险，同时也能让接班人有足够的时间培养掌握大局的实力。
方太集团的创始人茅理翔和儿子茅忠群的权力交接是业内比较成功的一个案例。茅理翔的接班理论是“带三年、帮三年、看三年”。早在交班前的七八年，他就开始对儿子进行培训和教育，使其尽早独当一面 [15] 。
而笔者认为，中国的家族企业要突破目前现有的人才与管理瓶颈，致力于培养企业的接班人，实现接班人“亲”与“贤”两个要素的有机结合，无疑是一个再好不过的选择。概括的说，就是将有家族背景的继承人培养成具有职业经理人素养的接班人。参照被广泛运用的“理论+实践”的人才培养模式，对于接班候选人的培养就可以从理论学习与实践锻炼两个方面来进行。
据1998年《中国私营企业发展报告》，私营企业的业主高中以下学历的占80％ 。中国的家族企业面临新老班子交替，为了适应日后的新形式，进一步的发展从而逐步与世界接轨，培养接班人成为知识型人才是第一步。理论培养的形式有很多，但统一的目的在于使企业未来的接班人对经济、管理、法律等一切与日后工作相关的知识做一个全面、系统的学习。 在市场经济刚刚起步的创业阶段，在经营管理不是很规范的情况下，企业也许可以凭借领导人的胆识和魄力，找到生存和发展的空间。 与老一代民营企业家的艰苦创业相比，家族企业新一代的接班人，在瞬息万变的市场经济浪潮中往往更难站稳，他们的立足关键不仅仅是勤奋，更多的而是智慧。
在实践锻炼部分 接班人必须接受严格的岗位培训 ，笔者比较支持企业内部培养的方式，理由有四：一、帮助接班人尽早全面的了解企业发展状况、行业发展形势；二、帮助接班人摸清企业内部人事状况，也为接班人日后接手工作后的领导地位奠定基础；三、方便对候选接班人培养阶段的表现进行全面客观的了解，也方便在必要的时候对其进行帮扶；四、培养过程中操作自由度大，可以根据需要适时调整培养方案。在内部培养的过程中， 应该有意识地安排工作轮换，以使接班人对企业的整体运营有真正的把握。如果接班人不熟悉 营销 ，那么可以在其接受营销知识的培训后将其安排到营销部门工作，比如做营销副总的助手。这样，不但可以通过实际工作使其得到锻炼，还可以通过与更多员工的交流与合作使其人际关系基础更为牢固。
当接班人的知识和经验都足够丰富，能力有了显著提升后，可将其安排到更重要的位置，并适当地安排优秀的人员予以协助。而接班人在核心岗位上做出显著的业绩后，接班也就水到渠成了 [16] 。
家族企业对于继承人的选择应该建立在对于接班候选人充分培养的基础之上 。企业的掌门人要 做的就是 从几位候选人中选择出对家族事业积极热情、具备良好的个人素质与道德品格的 干才 作为家族企业 经营权 的继承人来接手企业的工作 ， 实现家族事业的长期发展。家族企业继承人的选择是一个系统 、 复杂关系企业存续的大事 ， 虽然企业在候选人的培养过程中已经完成了大量的工作，但一定的选择风险和较高的机会成本依然存在。因此，继承人的选择问题应该理性对待，而不是根据感性认识简单判断。
家族可以根据人力资源管理中有关员工招聘和甄选的具体方法选择继承人，聘请专业的人力资源测评机构，通过人才测评、个性心理测评、心理素质和潜质测评、能力测评等一系列专业技术手段对候选人进行了解与评价。根据每位候选人的测评结果，结合机会成本理论，再从中挑选出机会成本最低的结果，以此为企业选择出最为合适的继承人 [17] 。
为实现家族企业权力的平稳过度， 笔者参照多数权力交接的成功案例，建议将家族企业的权力 传递分为三个阶段 来 完成：一、 熟悉工作阶段 ，二、 辅助决策阶段 ，三、 权力 移交阶段，这三个阶段分别可以对应企业生命周期理论中的三个不同阶段，这点有必要作为家族企业权力交接的一种决策条件来思考。其结合为：青春期对应于 熟悉工作阶段 、盛年期对应于 辅助决策阶段 、稳定期对应于 权力 移交阶段。
其中需要注意的是，当企业度过官僚期，进入新的盛年期时，权力的代际传递依然可以按照 以上 三阶段来进行。同时， 权力 移交阶段是权力传递过程中最危险的阶段，任何突发情况都有可能导致继承人培养的前功尽弃，这也是选择在稳定期内移交权力的主要原 因 [18] 。
4 . 6 .1 熟悉工作阶段
所谓“熟悉工作阶段”，笔者建议是在“接班人选择”之前的“接班候选人培养”阶段完成的，是企业的家族新生代成员“赛马”的一个过程。该阶段既是一个要求接班候选人全面学习经营本领，要求他们走进家族企业，深入企业基层的培养阶段，同时又是一个对他们表现、能力、素质、品德进行全面观察、记录的过程，是选择接班人的准备阶段。
4 . 6 .2 辅助决策阶段
辅助决策阶段是指，家族企业已经完成了接班人的选择，明确了企业未来的领导核心，为了实现平稳过渡，掌门人将接班人提拔到辅助者的位置，进入家族企业的核心决策层，提前完成一个声望与地位的确立，在整个权力传递的过程中起到巩固成果，稳定局面的作用。
4 . 6 .3 权力 移交阶段
权力移交阶段，接班人从掌门人手中全面接过企业的经营权，接班人组建新一代领导班子，在确保稳定的基础上推动自己的经营策略。
（ 1 ）关于 “ 家族企业 ” 的定义，目前国内外学术界还存在着一定程度上的争议。有关 “ 家族企业 ” 的定义以及 “ 中国家族企业代际权力交接的成败标准 ” 的界定，笔者支持的观点很大程度上照顾了中国国情，认为国内家族企业应该保证产权与经营权上的家族所有，以此来维护家族企业的长期生存与稳定；但却人为的堵塞了企业的融资渠道、设置了企业的管理瓶颈，从这个角度看，又不利于企业的发展与创新。
（ 2 ）仅在国内而言， “ 家族企业 ” 依旧是个很广泛的概念，大到资产过百亿的跨国集团，小到农户式生产的民间作坊，都可以被称之为家族企业。而就本文所探讨的这一整套关于家族企业代际间权力传递的方案，相当一部分家族企业还不具备将其付诸于实践的条件。因此，这部分具有相当数量的小型家族企业的代际权力交接问题又成了本文研究的一个盲区。
（ 1 ）本文并未就选择继承人的测评体系进行深入研究，纯粹套用人力资源管理中有关员工招聘和甄选的方法未必完全适用，继承人的选择测评体系完全可以作为企业继承问题的一个重要组成部分来加以进一步研究。
（ 2 ）家族企业要面临新问题，适应新形式，打造一个职业的管理团队，实现企业的规范化管理是必不可少的。家族企业为了突破现有的管理瓶颈，聘请职业经理引入外部人才，已经成了不可逆转的潮流与趋势。那么在今后，当中国具备了较为成熟的职业经理人市场，再提及家族企业的传承问题，是不是就可以将职业经理人也纳入接走企业经营决策接力棒的候选人的考虑范围之内？如果可以，职业经理人与家族后代同时作为企业经营权力传承候选人，又该建立一套怎样的比较、选择的测评体系？随着中国民营经济日新月异的发展，这些问题的现实意义也会慢慢突现出来。
（3）在中国家族企业数量众多，不同性质、规模的家族企业在权力交接问题上也应该区别对待，就中国家族企业代际权力交接这一问题的探讨可以就企业的性质、规模的不同而进一步细化。
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