一般来讲，家族企业是在“家族”的基础上产生的“企业”，其本质企业。特定的企业存在于特定社会环境中，中国社会结构的基本特征是“差序格局” [1] ，即传统中国的人际关系是以血缘为序列、以父子为经、以兄弟为纬的立体关系网，家族企业在组织形态上正是延续了这种传统方式，正因为如此，许多家族企业发展的动力是对繁荣家族、振兴门风的责任感。
中国家族企业的生命活力总体上比较脆弱，一般家族企业的寿命，平均只有5-7年，在血缘、亲缘、地缘为纽带的亲情主义基础上发展起来的家族企业不太稳定，一项针对家族企业的统计表明:能延至第二代的家族企业只占39%，而能延至第三代的家族企业就更少，仅占15%。这些说明家族企业家族化管理确实存在不少问题，是不是中国的家族企业终究逃不出“富不过三代”的怪 圈？
改革开发以来，随着中国私营经济的迅猛发展，作为其主体的家族企业发展也越来越引起人们的关注。近年来，中国家族企业陆续进入换代高峰，第一代成功企业家正在悄悄地功成身退，引人注目的是，几家已发展到一定规模的家族企业开始陆续将经营重任转到第二代手中 （ 如万象集团、广厦集团、横店集团、红豆集团、华西集团以及方太厨具等 ） ，这些家族企业的权杖交接都呈现出一个特点，就是继任者为企业创始人的儿子。据众多课题组的调研报告和专家们的研究 表明， 今日中国的家族企业，普遍采用家庭拥有的形式，在企业内部的管理上广泛存在着家族制管理 [2] 。
以地缘、亲缘和血缘这 “ 三缘关系 ” 为基础的家族企业，在创业初期，规模较小时采用家族管理模式，确实曾发挥过 十分积极的 作用。但是，随着企业的发展壮大，这种管理方式的弊端也日益突显并相继走入管理瓶颈。单纯的血缘继承已不能适应企业的高速发展和市场的瞬息万变，人才和人力资源短缺已经成为制约进一步提升家族企业竞争力的重要因素。
要使家族企业跳出 “ 富不过三代 ” 的怪圈，就必须保证企业长久的被正确领导，那么家族企业圆满的完成代际间的权力传递就显得尤为重要。家族企业该如何完成权力交接？如何对企业潜在的接班人进行培养？在诸多接班候选人中该如何加以选择？又该如何对已经产生的企业接班人加以保护、监督、管理？这些都是我们要探讨的内容。
1.2.1 家族企业权力的代际传递理论
众多研究者都对家族企业在接班人的选择与培养问题进行了理论或实证研究，并得出了一些重要的观点和结论。Sarma等人(2003)发现以下一些因素会对家族企业的接班过程产生影响。其一，在位者是否有意退让；其二，候选接班人是否有意愿接受；其三，家族成员介入企业的一致性；其四，家族企业介入企业的定位；其五，接班计划的制定等。Gersick等人(1997)认为，将家族企业经营管理从第一代过继给第二代，能否成功的关键在于其是否具有一个成功的继承计划。Berghe和Carchon(2002)的观点则认为家族企业能否成功的关键取决于其公司治理结构的特征。
朱素英、茅理翔(2002)对国际学界有关家族企业继任的研究文献做了很好的梳理。涉及的主要问题有：(1)关于家族企业继任的时机和原因;(2)关于家族企业继任的过程与步骤;(3)关于家族企业继任计划的制定和实施;(4)关于家族和家族公司相互作用和进化;(5)关于家族企业继任过程中，在任者、继任者的沟通与心理调整;(6)关于企业家与家族企业的相互关系研究;(7)关于影响家族企业继任成功的因素综合性分析。这些研究具有明显的操作性特征，实践意义比较大。
1.2.2 企业生命周期理论
美国管理思想家伊查克·麦迪思把企业生命周期形象地比作人的成长与老化，把企业生命周期细分为孕育期—婴儿期—学步期—青春期—盛年期—稳定期—贵族期 —官僚化早期—官僚期 ，每个阶段的特点都非常鲜明。
该理论很好的描述了企业从产生和消亡的过程，这对于家族企业继承人进入和掌权的时机有很大的指导作用。企业生命周期各个阶段产权组织形式和特征如表 1-1 所示。
由表 1-1 可以看出， 家族企业要完成代际传承 ， 可以将传承步骤细化,恰当地将各个步骤安排到企业生命周期中的不同阶段 。
表1-1 企业生命周期特征表
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成长阶段 |
主要特征 |
产权组织形式 |
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成长阶段 |
孕育期 |
规模小、战略单一、战术稳定 |
业主制/合伙制 |
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婴儿期 |
业务和利润缓慢增长 |
业主制/合伙制 |
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学步期 |
初具规模，有巩固的市场和利润，开始变更组织调整战略 |
主制/合伙制/古典股份制 |
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青春期 |
拓展新市场业务，组织发展快 |
古典股份制 |
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成熟阶段 |
盛年期 |
业务增长迅速，制度开始完善 |
古典股份制/现代股份制 |
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稳定期 |
业务增长开始趋缓，利润稳定，组织制度趋于完备 |
古典股份制/现代股份制 |
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贵族期 |
利润分配逐步取代市场和战略成为关注重点 |
现代股份制 |
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老化阶段 |
官僚化早期 |
缺乏创新，注重于形式 |
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官僚期 |
内部权力利益冲突不断 |
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1.3.1 研究方法
本论文采用理论分析的研究方法，通过查阅文献、信息搜集、访谈等，进行数据的归纳、分析与诠释。研究前期重点在于文件的搜集、访谈、数据的归纳等，期能更深入的了解国内家族企业代际权力传递的现况。
1.3.2 研究思路与框架
从家族企业定义入手，通过对家族企业的优势及劣势进行总结和分析，结合中国家族企业的特点，提出决定家族企业权力交接成败的几个关键影响因素，结合企业生命周期理论对家族企业代际的权力交接问题进行初步探讨。
1.4.1 家族企业
国内外的相关文献中，家族企业的定义主要有以下几种不同的界定角度：
一是从企业资本所有权的角度来界定家族企业。
美国企业史学家Chandler将家族企业定义为：企业创始者及其最亲密的合伙人和家族一直掌有大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高层管理的决策权，特别是在有关财务决策、资源分配和高层人员的选拔方面。
潘必胜（1998）认为：当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有企业全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。在这个定义中，拥有所有权是其内在的基本条件，而对经营权的掌握则是区分家族企业的不同发展阶段的主要依据。根据家族关系渗入企业的程度及其关系类型，可以把家族企业分为三种类型：（1）所有权和经营权不分离，全由一个家族所掌握的；（2）掌握着不完全的所有权却仍掌握主要经营权的；（3）掌握部分所有权而基本不掌握经营权的。
叶银华（1999）提出：以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族的控制程度纳入家族控股集团的认定，具备以下三个条件就可以认定为家族企业：（1）家族的持股比率大于临界持股比率；（2）家族成员或具有二等亲以内之亲属担任董事长或总经理；（3）家族成员或具三等亲以内之亲属担任公司席位超过公司全部董事席位的一半以上。
二是从家族成员参与程度来界定家族企业。
Astrachan, Klein & Smyrnios(2002)认为应该从家族参与和影响企业的程度来判断一个企业是家族企业还是非家族企业。叶银华（1999）将家族成员涉入企业的程度则界定的更加具体，以家族中二等亲以内之亲属担任公司董事长或总经理和三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上作为判断的标志。
三是以经营控制权为核心来界定家族企业。
管理大师德鲁克(1974）认为，家族企业就是家族控制和管理的企业。Alcorn(1982)对家族企业的定义是，一个或者是独资性质，或是合伙性质，或是公司性质的经济实体。如果部分股权由公众拥有，家庭必须掌握企业的运营。孙治本（1995）对家族企业的界定是：当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族直接或间接掌握一个企业的经营控制权时，这个企业就是家族企业。
四是从行为的角度界定家族企业。
Chua, Chrisman & Sharma(1999)提出，一家公司之所以是家族企业，是因为它的行为有别于其他非家族企业，这种行为源于特定的意图，该意图是指对家族愿景的追求。因此得出结论，家族企业就是由一个或几个家族监控或管理的企业，目的在于通过强势主脑去塑造和追求家族的愿景，并潜意识里希望企业能稳定地代代相传。
1.4.2 家族企业权力的代际传递
晁上 (2002) 认为，家族企业权力的代际传承是指企业的所有权和经营权由家族的掌门人传递给继承人的过程，这个过程实际上是家族的财产、声望和社会地位的传递过程。
家族企业权力代际传递的持续时间 具有很大弹性 ， 其 形式也多种多样， 但 最终目地还是保证家族企业的延续，保持对家族企业的 所有权与 控制权。
1.5.1 研究的理论意义
(1) 国内对家族企业的研究目前还比较散乱，尚缺乏系统化的理论支持。国内理论界对于家族企业的优势与不足、企业管理模式做了大量研究，但专门研究家族企业权力交接问题的研究 还有待补充 ，缺乏对家族企业应该如何顺利完成权力交接的系统讨论。
(2) 现代管理学已经在很长时间里对企业领导的更替给予了充分重视和不懈研究。对于家族企业来说，重要的是接班人如何顺利地从前任手中接过企业经营的重任，保证企业的持续发展和人事之间的协调和谐。整个过程需要运用到所有权、家庭及公司的发展原理，所以显示出独有的复杂性，而且影响也会更为广泛。
1.5.2 研究的实践意义
学者贝克哈德和戴尔在肯定家族企业在美国的优势同时，就指出许多家族企业开始虽然很成功，但能持续在管理上获得成功的企业并不多，许多企业 10 年后都消失了，在美国仅有 3/10 的企业能幸存下来而传到第二代；实际上美国的家族企业平均寿命仅约为 24 年 , 短于美国所有类型企业的 40 年平均寿命。中国的家族企业平均寿命目前更是只有 2 年零 7 个月 [ 3 ] 。由于任何公司都有一个由小变大、由弱变强的成长周期，需要几代企业家前赴后继、不懈创业才有可能为一个伟大的企业积累宝贵的物质和精神财富，因此继任成功与否不仅对家族企业的生存性命攸关，而且对其长期成长至关重要。
大量的家族企业的普遍 “ 短寿 ” 就像是一个怪圈禁锢着中国家族经济的生存和发展，大部分的家族都难以跳出这个怪圈化解三代必亡的厄运，包括现代家族企业即使有现代公司制度的辅助也无法逃避这样的命运。必须说明的是在现代经济中，家族企业三代必亡的意思是由两个层次的含义构成的：其一是企业无法正常的经营管理，被迫破产；其二是家族企业经过三代的变化，由家族企业蜕变为公众企业，家族企业失去对企业的所有权和经营权的控制权 [4] 。面对上述情况，希望通过对家族企业特别是中国家族企业的状况的分析和探索找出化解 “ 富不过三代 ” 的怪圈的有效方法。
20 世纪 60 年代以来，西方国家对家族企业的研究急剧升温。理论界对家族企业的关注最早出现在美国，并且各个历史阶段研究的侧重点不同。 20 世纪 60 年代研究热点是家族企业继承问题； 70 － 80 年代，家族咨询业将其实践经验带入理论研究，这为家族企业研究打造了更为广阔的理论框架体系； 80 年代中期，大学、产业界、大型家族企业纷纷创建了家族企业研究中心；到 90 年代早期，全美国已有 100 多所大学制定并实施针对家族企业的教育计划。
自上世纪末，西方学者 Gersick 等人推出了家族企业发展的三维模型，即 Gersick 模型，该模型深刻地揭示了家族成员在家族企业中工作的生命周期、企业的生命周期与家族企业所有权的空间关系。再此之后学者卡洛克和沃德则更为全面地从生命周期出发来考虑家族成员与企业的发展。根据生命周期发展事件遵循一定模式，在此基础上建立了生命周期对家族企业的影响模型，即 Carock-Ward 模型。
关于家族企业的生命周 期，Beckhard(1993)的实证研究结果表明，只有30% 的家族企业成功地过继给第二代； 10% 的家族企业能成功地过继给第三代。只有 3% 的家族企业能成功地过继给第 四代。
早期有关家族企业继承的理论研究表明，任命家族企业内部人（包括家族成员和非家族成员）并不是改善企业绩效的合适方法。一个绩效较差的家族企业寻找管理继承人的优先顺序应是：家族企业外部人、非家族成员内部人、家族成员内部人。也有学者研究发现，由家族企业创始人后代控制的家族企业比创始人本人控制的家族企业更有效率，其原因在于创始人一般都将成功的管理经验传授给了后代。
西方学者大致持以下几种观点：一、将家族企业经营管理从第一代过继给第二代能否成功的关键在于，是否有一个成功的继承计划；二、家族企业能否成功的关键在于其公司治理结构特征；三、税法及其他法律也会影响家族企业的继承计划。过高的财产税负严重地削弱了企业家精神，过高的财产税负对家族企业具有惩罚作用。
西方学者也对世界各国或地区家族企业管理继承模式进行了系统概括。美国家族企业创始人通常在企业发展早期就雇用职业经理人，到创始人退休时，他和他的继承人仅维持最低限度的所有权，个别情况职业经理人完全控制了企业的所有权；西欧家族企业创始人退休后，企业所有权仍然很普遍地留在家族内；在欠发达国家，大部分家族企业创始人退休后由其后代继承企业所有权，若企业发展急需职业经理人，通常采用联姻手段使之入赘。
1998 年以前，国内对于家族企业的研究比较少，在某种程度上讲是因为绝大多数家族企业都以一种变相的或潜伏的形态存在； 1998 年以后，部分家族企业上市后，国内对家族企业的研究进入了一个新阶段。
目前中国家族企业的研究内容大致有：①家族企业的界定：较为认同的是钱德勒（ 1977 ）的定义，潘必胜、叶银华、储小平、晓亮等国内著名学者也都提出了自己的看法；②家族企业的存在原因及优劣势：多数学者都认为中国传统文化中的儒家 “ 伦理本位 ” 思想以及家族主义传统是中国家族企业存在的主要原因。家族企业的优势则主要表现在 “ 成本低、凝聚力强 ” 等方面，而劣势表现为 “ 产权单一、融资难、家长作风严重、人才少 ” 等；③家族企业的组织形式的效率：有学者认为是低效的组织形式，也有学者认为比较高效，但比较统一的看法是把家族企业作为中性组织，其是否合理高效取决于特定的规模要求、产品特征、技术特征、资金需求和市场竞争态势等条件；④家族企业的演进路径：以潘必胜为代表的学者认为是依照 “ 家庭式企业－企业家族化－家族企业化－经理式企业 ” 路径演化，汪和建等人认为其演化路径是 “ 家族企业－合伙制企业－股份制企业 ” ，国内学者基本上同意 “ 家庭式企业－企业家族化－家族企业化－公众公司 ” 的路径。⑤家族企业的未来走向：多年的讨论后理论界初步达成的共识是 “ 家族企业发展到一定的规模，就要向非家族制企业转化，也就是说，家族企业将向现代企业制度进化 ” ，但也有不少学者对此并不完全赞同。
相对来讲，国内对家族企业的研究目前还比较散乱，尚缺乏系统化的理论支持。学者就有关家族企业的许多问题还存在争议（如家族企业的定义），但随着研究的深入，势必会取得进一步客观与全面地认识。
综合国内外学者观点并结合中国国情 , 也因为笔者要探讨的是家族企业的继任问题，在此引用曹德骏教授（2002）对家族企业的定义，家族企业是企业所有权或所有权的控制权归属于一个或数个家庭或家族所有，而且具有能将所有权或所有权的控制权合法地传给后代的经济组织。
目前国内不少家族企业已经面临着代际间的交接班问题，民营企业家们对于权力交接问题也有着各自不同的看法，并拿出了相应的应对策略，但是收效却千差万别。国内学界关于家族企业的研究始于上世纪末，虽然已经取得了一定成绩，但就中国家族企业的代际权力交接问题依然关注不多。海外学者已经就家族企业及其代际全力交接问题做了大量工作为本文研究提供了学术基础，结合中国国情来探讨权力传递问题，明确了研究前提细化了研究方向。国内学界的盲区也正为本文研究预留出了足够空间，有很高的探讨价值。
3 中国家族企业代际权力交接存在的问题
家族企业在成长过程中往往规模小、长不大、甚至过早夭折。美国布鲁克林家族企业学院的调查研究显示，约70%的家族企业没有传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%的在第四代和第四代之后还在继续经营。美国麦肯锡咨询公司的研究结果也显示，只有15%的家族企业能够延续三代以 上 [5] 。
根据调查，我国企业的平均寿命只有6.5-7岁，而民营企业的寿命只有2.9岁。北京中关村的5000家民营企业中，生存时间超过5年的只有430家，其余91.4%的企业已不复存在，生存时间超过8年的企业仅占总数的3%，而列居全球500强或与之相当的跨国公司平均寿命在40岁到50岁之间 [6] 。
由上述数据可见，大量的家族企业无法渡过权力交接的难关，这足以表明在家族企业的代际权力交接过程中暗流涌动、阻力重重、危机四伏，看清楚问题的症结，罗列出问题的要素，往往就寻找到了解决问题的突破口。
3. 1 .1 职业经理人制度尚不完善
原方太厨具掌门人 茅理翔 认为 ：“ 中国法治环境有待完善，中国的市场经济还没有经历一个非常残酷的过程，很多职业经理人的技术素质和道德素质并没有经过考验，在一个信用缺失的环境中，让创业者把经过多年拼搏创造出来的财富交给别人去打理，没有几个人能够放心得下。 ” 目前 ， 我国还没有把职业经理人的规范问题放到立法日程上 ， 职业经理人市场制度和职业操守制度、私有产权的法律保护制度、商业机密保护制度等等，都很不健全，致使一些企业又无奈退回原来的家族经营模式 ，并且国内目前还缺乏 职业化或专业化的 职业经理人 [7] 。 当然 ，在健全的市场经济机制和法制环境下，在有着成熟的职业氛围与规则的条件下，只要企业的利益得到维护和增长，用外人而不用家族成员是可取的。
3. 1 .2 家族企业封闭本质难容职业经理人
企业招进人才的目的是为了消除企业管理的弊端，引入制度化专业化的管理模式，改变企业的管理风格。在这种改变的情况下于是出现了老板与职业经理人博弈的现象。 仅就笔者查阅各类访谈纪录了解，经过总结发现，国内职业经理人置身家族企业至少面临以下三种困境和一个矛盾：一、 放权承诺 不敌 家族亲情 ，家族企业很难按照职业经理人意愿实现规范化管理；二、 家族企业文化坚不可摧 ，指导思想上的差异导致企业内部各方面很难形成合力；三、 尔虞我诈，处处是瓶颈 ，职业经理人很容易被企业内主要家族成员干扰，难以按自己的意愿开展工作；四、 职业经理人得到充分信任有很大难度，双方的磨合更需要一个艰难的过程 ， 家族核心人员对职业经理人的业绩心理承受期限却很短，一般只有一年，如果 无法在短时间内做出显著绩效 ，则 很快就可能解除雇佣合同 。纵观中国家族企业发展历程中，职业经理人成功的 个 案屈指可数。
最终， 家族企业的发展因为人才瓶颈的存在而长期被管理瓶颈所限制。在国内经济与世界经济接轨的今天，如果企业缺乏规范化管理 ，则很难得到长足的发展，最终逃不出被淘汰的命运。
3. 2 .1 接班人培养的长期性
杰克 . 韦尔奇说：“花十年的工夫培养一个合格经理的时间不算长。”可见，企业的接班人的培养是一个漫长的“十年一剑”的过程 ， 在这个过程中， 如果不能实现 对 继承候选人 表现系统 、客观 地记录和评价， 即使 花费 巨额 的培养成本 也未必会有良好的收效 ， 最终 接班人依旧无法接手家族企业 ，独挡一面 。
3. 2 .2 接班人培养缺乏系统的管理方法
美国学者迈勒对继承规划 问题 进行了开创性的实证研究，他的研究显示，美国的家族企业无论大小，多数缺乏长远的继承规划，而这对企业的总体战略规划和企业的持续发展有较大影响 。在中国同样是这样，大多数家族企业在风调雨顺的时候，没有重视接班人问题， 对接班人的培养没有系统的方法进行管理，没有统一的标准加以判断， 仅仅 凭借培养人员的主观认识 去操作 ，从而给接班人的培养过程带来很大的随意性。
3. 3 .1 家族企业候选继承人众多
家族企业是在家族的基础上形成的，涉及到继承问题，符合继承基本继承条件的家族成员往往不止一个，以执掌“帅印”为目的，很可能导致兄弟、叔侄之间反目。
众所周知的 “现代皇太子之乱” 就是一个典型的例子。韩国现在集团在 郑周永掌门 时代，鼎盛时期 有80多家子公司，把握着韩国经济的命脉。就在郑周永健康每况愈下的时候，他的几个儿子就展开了激烈的争权斗争，都想控制这个家族的产业。2000年9月老二郑梦九还是从集团挖走了现代汽车这块肥肉，与现代集团断绝了财务、人员等的一切联系。2002年初，郑周永的小儿子郑梦准又将自己拥有大额股份的现代重工及其支配的五家子公司从现代集团剥离。而郑梦宪的三哥郑梦根也另立门户，专门经营韩国各地的连锁百货店。如今，现代集团只剩12家子公司，包括现代峨山、现代商船等规模并不太大的公司，总资产只有10.2万亿韩元，在韩国企业排名中已名落孙山，屈居第15位。
对于家族企业而言，最终权力的继承人只有一个，如果候选继承人过多 且缺乏一个科学严谨的继承规划 ，将可能引起家族内部的权力斗争。
3. 3. 2 家族企业候选继承人的德才与偏好
第一代和第二代人之间关系往往很紧张，矛盾多数集中在孩子们是否愿意介入家族企业业务中，第二代人对继承家族企业生意不感兴趣，往往导致代际传递的失败。如果继承人愿意接掌家族企业，那么代际传递可能顺利完成。当然，要接掌家族企业不光需要热情，更需要依靠个人魅力去团结和领导下属，也需要专业知识来管理企业，新生代必须有能力在将来对家族企业的战略做出改革和创新，来继承和发展家族企业。当继承人不完全具备对家族事业的热情、良好的个人素质与道德品格等条件时，家族企业的权力传递走向失败几乎是一个必然。
3. 3 .3 家族企业掌门人的个人倾向
家族企业接班人的选择问题，企业掌门人是最终的决策者，决策者判断的公正性与理性客观程度直接影响到决策的正确性。在接班候选人中，有兄弟、有子（女）侄，虽然手心手背都是肉，但难免掺杂个人情感，毕竟要将自己毕生奋斗经营的成果交给他人来打理，最“爱”与最“好”之间，决策者本身往往很难理性、公正的权衡。
3.4 权力移交隐藏危机
3. 4 . 1 家族企业权力传递 容易陷入多方 利益 纷争
家族企业的权力交接在企业内外都是一个较为敏感的问题， 一方面 企业新老 两代人之间 可能产生 摩擦，另一个重要的方面，不同 的 利益群体之间 也容易陷入 纷争。因为在一个制度并不足够明朗化的家族企业里，拉帮结派的现象是非常正常的。如果在继承事宜的一开始就有失公平，那么继承 事宜 进行得越顺利，企业以后倒闭的可能性会越大。另一方面，则是企业和家族以外的人士，如政府部门、竞争者、债权人、消费者等主体，虽然他们并不直接涉及企业的运营，但是却拥有对企业的生存环境与未来发展具有不可或缺的影响性 [8] 。
尤其值得一提的是， 家族企业中既是家族成员，又 企业中担任重要职务 的家族经理们，是决定权力传递成败的一支关键�
